Conflict oplossen op het werk: waarom iedereen naar de ander wijst

Een leidinggevende belt me na een gesprek dat fout liep. Ze had een medewerker aangesproken over zijn houding naar collega’s toe. Naar eigen zeggen respectvol, met waardering voor wat wel goed ging. De volgende ochtend lag er een ziektebriefje. Ze vroeg me: wat had ik anders moeten doen?

Een week later zit ik met de medewerker aan tafel. Zijn versie: hij had al twee jaar het gevoel dat niemand luisterde. Het gesprek over zijn houding was voor hem de druppel, niet de aanleiding. Twee mensen, hetzelfde gesprek, twee totaal verschillende verhalen. En allebei wezen ze naar de ander.

Dat patroon is zo herkenbaar dat het bijna vanzelfsprekend lijkt. Toch is het nu ook systematisch onderzocht. Onderzoekers van Amsterdam UMC interviewden werknemers, werkgevers, bedrijfsartsen en bemiddelaars over wat een conflict op het werk in stand houdt en wat helpt om het op te lossen. Hun bevindingen verschenen in mei 2026 in BMC Public Health. Ik las het artikel met mijn bemiddelaarsbril op. Hieronder wat me opviel.

Een conflict oplossen begint met een ongemakkelijke vaststelling

Het onderzoek van Sanne ten Hoeve en collega’s is het eerste dat de drie perspectieven naast elkaar legt: wie het conflict meemaakt als werknemer, wie het meemaakt als werkgever, en wie erbij geroepen wordt als professional. Achttien interviews en twee focusgroepen, tussen juni 2023 en januari 2025. Klein in aantal, maar rijk in inhoud.

De eerste vaststelling is er een die ik in mijn praktijk als bemiddelaar in Brugge dagelijks zie. Conflicten ontstaan bijna nooit plots.

“All interviewed stakeholder groups emphasized that workplace conflicts rarely arose spontaneously. Instead, they typically underwent a prolonged escalation period. For some individuals, conflicts took months to reach a critical point, while for others, tensions simmered beneath the surface for years before ultimately escalating.”

Bron: Hoeve, de Wind, Anema & Juurlink, BMC Public Health, 2026

Die lange aanloop is geen detail. Ze verklaart waarom een conflict oplossen zo moeilijk wordt tegen de tijd dat iemand hulp zoekt. In de maanden of jaren dat de spanning suddert, gebeurt er iets met de communicatie. Ze wordt korter, zakelijker, voorzichtiger. Beide partijen bouwen een verhaal op over de ander. En dat verhaal wordt elke week een beetje steviger.

De tweede vaststelling is ongemakkelijker. Op de vraag wie verantwoordelijk is om het conflict aan te pakken, gaven werknemers en werkgevers opvallend vaak hetzelfde antwoord: de ander.

“Both employees and employers frequently assigned responsibility for conflict handling to the ‘other’ party, emphasizing that the opposing side should be more aware of their own actions and their impact.”

Bron: Hoeve et al., 2026

Werknemers verwachtten dat hun leidinggevende sterke mensenkennis had, benaderbaar was en open stond voor feedback. Werkgevers verwachtten dat werknemers hun grenzen zelf zouden aangeven en problemen zelf zouden aankaarten. Beide verwachtingen zijn op zich redelijk. Het probleem is dat ze elkaar netjes in evenwicht houden: zolang beide partijen wachten op de ander, gebeurt er niets.

Twee verhalen die elkaar versterken

Wat mij in het onderzoek het meest trof, is hoe verschillend werknemers en werkgevers hetzelfde conflict beschrijven. Niet omdat een van beiden liegt, maar omdat ze naar een ander stuk van de werkelijkheid kijken.

Werknemers spraken over zich niet gehoord voelen. Over een leidinggevende die te zakelijk bleef, geen ruimte maakte voor hun inbreng, niet echt luisterde. Een van de geïnterviewden verwoordde het zo:

“What hurt me the most was the feeling that, at some point, you are neither respected nor taken seriously. That is what makes it particularly painful.”

Bron: Werknemer 5, in Hoeve et al., 2026

Werkgevers spraken over iets anders: over prestaties. Over gedrag dat niet klopte, afspraken die niet nagekomen werden, een botsing van communicatiestijlen. Een werkgever beschreef eerlijk hoe moeilijk het is om die twee uit elkaar te houden:

“You often encounter this gray area: is it a case of underperformance, or is there friction with a supervisor? Or is there tension within a team? Especially in today’s workplace, employees increasingly tend to express that they feel unsafe. ‘I feel unsafe.’ However, in many cases, it is simply a matter of underperformance, which is then addressed by management.”

Bron: Werkgever 3, in Hoeve et al., 2026

Lees die twee citaten nog eens na elkaar. De werknemer zegt: ik word niet gerespecteerd. De werkgever zegt: het gaat om prestaties, niet om veiligheid. De onderzoekers noemen dit een zichzelf versterkende dynamiek. Wie zich niet gehoord voelt, presteert minder. Wie minder presteert, wordt aangesproken. Wie aangesproken wordt zonder gehoord te zijn, voelt zich nog minder gerespecteerd. En zo verder.

In mijn praktijk zie ik dat de vraag “wat was er eerst, de ontevredenheid of de mindere prestatie?” zelden een antwoord krijgt. Het is ook de verkeerde vraag. Zolang beide partijen bezig zijn met wie begonnen is, zit je in de logica van schuld. En vanuit schuld valt geen enkel conflict op te lossen. De enige nuttige vraag is: wat heeft elk van jullie nodig om weer samen te kunnen werken?

De angst voor het ziektebriefje

Er is nog een tweede dynamiek in het onderzoek die ik hier wil uitlichten, omdat ze in Vlaanderen even sterk speelt als in Nederland. Het gaat om de ziekmelding.

Voor werknemers was ziek melden vaak geen berekende zet, maar een daad van wanhoop. Iemand beschreef het zo:

“So much happened that day that I just thought, ‘No, I can’t handle this.’ That evening, I called in sick. And I never went back.”

Bron: Werknemer 3, in Hoeve et al., 2026

De lijst van klachten die werknemers noemden is lang: slaapproblemen, concentratieverlies, angst, uitputting, hoofdpijn, rugpijn. Een werknemer zei achteraf dat het conflict zelf op een bepaald moment meer stress gaf dan de burn-out waarvoor ze thuis zat. Wie wil weten waarom een conflict je letterlijk het denken bemoeilijkt, leest waarom je hoofd niet meewerkt bij een conflict.

Maar de onderzoekers legden ook de andere kant bloot. Werkgevers zijn bang geworden om moeilijke gesprekken te voeren, precies omdat ze bang zijn voor wat erna komt.

“When you address someone, it seems to be difficult to keep the conversation going, because it immediately results in a sick leave notification. You address someone about their behavior towards colleagues, and you think you’ve had a relatively good conversation, where you’ve shown appreciation but also indicated that things can’t continue this way. And then a sick report follows. That’s when it gets out of hand.”

Bron: Werkgever 1, in Hoeve et al., 2026

Dit is het verhaal van de leidinggevende uit mijn inleiding. En het is een verhaal dat ik van veel leidinggevenden in West-Vlaanderen hoor. Het gevolg van die angst is voorspelbaar: ze stellen het gesprek uit. Of ze voeren het zo omzichtig dat de boodschap niet aankomt. Of ze laten het meteen over aan HR of de arbeidsarts, waarmee het conflict een dossier wordt.

Een deelnemer aan de focusgroep met professionals zei het scherp:

“Everything quickly becomes legalistic and medicalized, in my view, because it offers a sense of false security. As a result, there is often a lack of personal responsibility and leadership. Issues are quickly passed on to the occupational health physician, who is then expected to solve them.”

Bron: Focusgroep professionals, in Hoeve et al., 2026

Valse zekerheid. Dat is precies wat een dossier biedt. Het voelt veilig omdat er een procedure is, maar de procedure lost het conflict niet op. Ze parkeert het.

Waarom bemiddeling bijna altijd te laat komt

Dit brengt me bij de conclusie die voor mijn vak het meest telt. Alle drie de groepen in het onderzoek, ook de werkgevers en werknemers zelf, gaven aan dat een neutrale derde vroeg in het proces een verschil maakt. En alle drie stelden ze vast dat het in de praktijk zelden zo gaat.

“Early mediation was mentioned as an effective intervention for de-escalating conflicts, yet participants noted that mediation is often introduced too late, typically as a last resort. By the time mediation is initiated, conflicts have often escalated to a point where the only remaining solution is termination of employment.”

Bron: Hoeve et al., 2026

Bedrijfsartsen bevestigden dat het merendeel van de conflictdossiers die bij hen belanden, eindigt met een vertrek. Niet omdat bemiddeling niet werkt, maar omdat ze pas wordt ingeroepen als de relatie al kapot is. Een bedrijfsarts in het onderzoek vroeg zich openlijk af waarom een regeling pas na een jaar op tafel komt, terwijl iedereen dan al maanden lijdt.

Dat sluit aan bij wat ik eerder schreef over waarom werknemers zelden voor bemiddeling kiezen. De drempel is niet dat mensen niet weten dat bemiddeling bestaat. De drempel is dat een bemiddelaar inschakelen aanvoelt als toegeven dat het ernstig is. En zolang je jezelf kan wijsmaken dat het nog wel goed komt, wacht je.

De ironie is dat dat wachten het conflict ernstig maakt. Wat in maand twee een gesprek van anderhalf uur was geweest, is in maand veertien een dossier met een arts, een advocaat en een ziektebriefje.

Wat alle partijen wel nodig hebben

Het mooie aan dit onderzoek is dat de drie groepen, ondanks hun verschillende verhalen, verrassend eensgezind waren over wat helpt. Ik zet de vier punten op een rij en voeg er telkens bij wat ik ervan zie in de praktijk.

Een open cultuur waarin conflict bespreekbaar is. Alle deelnemers noemden een veilige, open werkomgeving als eerste voorwaarde. Maar ze noemden ook de grootste hindernis: hiërarchie. Werknemers vertelden dat ze bang waren voor hun leidinggevende. Een werkgever gaf dat zelf toe:

“I can imagine that, as an employee, you’re often still unconsciously aware of that hierarchical position, and that it makes it difficult to address your manager about certain things. So, it takes two to tango. I mean, when you’re talking about the whole issue of employability and open dialogue, you can’t expect the same from both parties.”

Bron: Werkgever 5, in Hoeve et al., 2026

Dat laatste vind ik een belangrijke nuance. Je kan van beide partijen niet hetzelfde verwachten. Wie de macht heeft, draagt de grotere verantwoordelijkheid om de eerste stap te zetten. Niet omdat de leidinggevende schuld heeft, maar omdat die het zich kan permitteren.

Training in communicatie, voor iedereen. Alle groepen pleitten voor training in conflicthantering, niet als eenmalige workshop na een incident, maar als doorlopend proces. Een van de professionals verwoordde het als: zodra je mensen leidt, of zelfs gewoon met mensen samenwerkt, zorg dat je getraind bent in hoe je dat doet. In mijn ervaring maakt het verschil tussen een team dat een spanning zelf oplost en een team dat mij nodig heeft, vaak neer op een handvol vaardigheden: een verwijt vertalen naar een behoefte, een gesprek onderbreken voor het ontspoort, en vragen stellen waarop je het antwoord nog niet kent.

Duidelijke afspraken over wat je doet bij een conflict. Deelnemers vroegen om een gedragscode en een helder stappenplan. Niet als bureaucratie, maar als houvast: wat doe je als je merkt dat het niet meer lukt met een collega? Bij wie kan je terecht? Wat gebeurt er dan? Ik schreef eerder over waarom een informele eerste stap daarin zo cruciaal is.

Een neutrale derde, vroeg in het proces. De rode draad door het hele onderzoek. Iemand die geen belang heeft bij de uitkomst, die beide verhalen kan horen zonder er een te moeten kiezen, en die het gesprek veilig genoeg maakt dat het ook echt gevoerd wordt. Wie wil weten hoe zo’n traject er concreet uitziet, leest hoe bemiddeling werkt.

Wat ik hieruit meeneem voor mijn praktijk

De studie heeft haar beperkingen. Het is een kleine groep, in een Nederlandse context met een specifieke wetgeving rond ziekteverzuim. Werkgevers en werknemers werden apart geïnterviewd, niet samen. De onderzoekers geven dat zelf aan. Maar de kernbevinding heeft weinig met wetgeving te maken. Ze gaat over hoe mensen zich gedragen als ze zich bedreigd voelen: ze wijzen naar de ander en wachten.

Wat ik daarom vaak doe in een eerste gesprek, is de vraag naar verantwoordelijkheid bewust opzij zetten. Niet omdat ze onbelangrijk is, maar omdat ze op dat moment niets oplevert. Ik vraag beide partijen wat ze nodig hebben om morgen weer samen te kunnen werken. Dat klinkt eenvoudig, maar het verandert de richting van het gesprek. Van achteruit kijken naar vooruit kijken. Van wie fout zat naar wat werkbaar is.

Wat me ook opvalt, is hoe vaak beide partijen na afloop zeggen: had ik dit maar eerder gedaan. Een werknemer in het onderzoek zei letterlijk dat ze veel eerder had moeten inzien dat het niet klopte en voor zichzelf had moeten kiezen. Ik hoor die zin regelmatig. Hij komt bijna altijd te laat.

Een vraag om mee te nemen

Als je vandaag een spanning hebt met een collega, een medewerker of je leidinggevende, stel jezelf dan deze vraag: wacht ik tot de ander iets doet?

Als het antwoord ja is, weet je nu wat het onderzoek zegt. De ander wacht waarschijnlijk ook. En elke maand die jullie samen wachten, maakt het gesprek moeilijker en de uitkomst slechter. Niet alleen voor jou, ook voor de mensen rondom jullie die het conflict zien maar er niets over durven zeggen.

De eerste stap hoeft geen groot gesprek te zijn. Het kan een zin zijn: ik merk dat het tussen ons niet goed loopt en ik wil daar iets aan doen. Wil je dat samen bekijken? Als dat gesprek niet lukt, of als je merkt dat het telkens ontspoort, dan is het moment gekomen om er iemand bij te vragen. Liefst voor er een ziektebriefje ligt.

Wil je weten of bemiddeling iets kan betekenen in jouw situatie? Plan een vrijblijvend kennismakingsgesprek. Een eerste gesprek is vertrouwelijk en verplicht tot niets. Meer over mijn aanpak lees je op over mij.

---

Bron: Sanne ten Hoeve, Astrid de Wind, Johannes R. Anema & Trees Juurlink, Exploring workplace conflicts: a qualitative study on the needs and challenges of employees, employers, and occupational health professionals, BMC Public Health, 19 mei 2026.