Conflictbemiddeling
Waarom werknemers met een werkconflict zelden bemiddeling kiezen
Een teamlead belde me onlangs op een vrijdagnamiddag. “Het loopt al maanden mis tussen twee mensen op mijn dienst, en ik weet niet meer hoe ik het moet aanpakken.” Toen ik vroeg wat ze al geprobeerd hadden, somde ze het op: gesprekken in de wandelgangen, een formele waarschuwing, een interne mediation door HR die niet doorging, en uiteindelijk twee mensen die elkaar amper nog groetten.
Dat patroon zie ik in mijn praktijk in Brugge vaak terug. Conflicten op het werk lopen door tot ze pijn doen, en bemiddeling komt pas in beeld als andere wegen vastlopen. Een nieuw rapport uit Groot-Brittannië laat zien dat dit geen Vlaams probleem is, maar een internationaal patroon. En de cijfers zijn opvallend.
44 procent conflict, 2 procent bemiddeling
In november 2025 publiceerde ACAS, de Britse arbeidsautoriteit, een grootschalig onderzoek dat door het National Centre for Social Research werd uitgevoerd. Van de werkende volwassenen in Groot-Brittannië gaf 44 procent aan in de voorbije twaalf maanden een conflict op het werk te hebben gehad. Dat is de hoogste prevalentie die ooit in een Brits werknemersonderzoek werd gemeten.
De gevolgen zijn fors:
- 57 procent ervaarde stress, angst of een depressieve klacht
- 49 procent zag motivatie en betrokkenheid dalen
- 25 procent merkte een productiviteitsdaling
- 10 procent meldde zich ziek
Wat me bij dit rapport vooral opviel, is hoe weinig werknemers de stap naar bemiddeling zetten. Slechts 2 procent van de mensen met een werkconflict koos voor bemiddeling met een getrainde bemiddelaar. Tegelijk gaf 19 procent aan helemaal niets te doen, en bleef ongeveer de helft van de conflicten dus onopgelost.
“Informal methods were much more commonly used than formal routes such as tribunals or structured mediation.”
ACAS Report, november 2025
In Vlaanderen ontbreekt een vergelijkbare grootschalige meting, maar Nederlandstalige cijfers tonen dat ongeveer een kwart van de werknemers in een gegeven jaar een conflict op het werk ervaart. De symptomen zijn vergelijkbaar: stress, ziekteverzuim, en een groeiende kost voor organisaties die er moeilijk grip op krijgen.
Waarom blijft bemiddeling onderbenut?
In mijn praktijk zie ik vier redenen terugkeren waarom werknemers en organisaties laat, of nooit, bij een bemiddelaar uitkomen.
Mensen denken dat bemiddeling pas mag bij een crisis. Veel cliënten zeggen me: “Ik wist niet of het al erg genoeg was.” Bemiddeling wordt geassocieerd met echtscheidingen of grote rechtszaken. Voor een werkconflict dat traag escaleert, voelt het al snel buitenproportioneel. Toch is dat juist het moment waarop bemiddeling het meest oplevert. Voor de breuk er is, niet erna.
Werkgevers proberen het eerst zelf. Dat is logisch en vaak ook terecht. Een leidinggevende die een gesprek faciliteert tussen twee collega’s is meestal het eerste wat er gebeurt. Maar zodra het conflict over de leidinggevende zelf gaat, of zodra die te dicht bij een van beide partijen staat, ontstaat een blinde vlek. Wat ik vaak merk: het feit dat HR betrokken is, maakt het probleem niet automatisch neutraal. Werknemers ervaren HR niet altijd als onpartijdig, ook al doen HR-collega’s hun werk goed.
De stap voelt te formeel. Bemiddeling klinkt voor velen als “een procedure”. Iets met dossiers en juridische taal. In werkelijkheid is een eerste gesprek met een bemiddelaar laagdrempelig. Vrijwillig, vertrouwelijk, en gericht op wat er speelt, niet op wie gelijk heeft.
Niemand weet wie de eerste stap zet. Een typisch patroon: beide partijen wachten op de ander. De werkgever wacht tot iemand klaagt, de werknemer wacht tot de werkgever ingrijpt. Soms gebeurt er niks tot iemand opzegt of ziek thuis komt te zitten.
Wat informele oplossingen wel en niet kunnen
Het ACAS-rapport toont dat informele routes de norm zijn. 45 procent praat met de eigen leidinggevende, 30 procent zoekt informeel overleg, 9 procent dient een formele klacht in, en minder dan een halve procent gaat naar een tribunaal.
Dat informele kader heeft veel voordelen. Snel, lichtvoetig, weinig administratieve lasten. In de praktijk lost een goed gesprek met een teamleider veel op. Voor misverstanden, voor frustraties die nog vers zijn, voor patronen die net zijn ontstaan. Daar werkt het.
Wat informele wegen minder goed kunnen, is een structurele dynamiek doorbreken. Dat ene patroon waarbij twee mensen elkaar al maanden niet meer echt horen. Het onuitgesproken seintje dat in elke vergadering meespeelt. De geschiedenis die niet over één incident gaat, maar over een opeenstapeling.
In dat soort situaties merk ik dat een externe, neutrale partij ruimte maakt die binnen de organisatie niet meer beschikbaar is. Niet omdat de leidinggevende of HR het slecht doet, maar omdat ze noodzakelijk een rol hebben in het systeem zelf. Een bemiddelaar zit buiten dat systeem en kan precies daardoor het gesprek opnieuw openen.
Wanneer is bemiddeling de juiste stap?
Op basis van wat ik in West-Vlaanderen en daarbuiten zie, zijn dit zes signalen dat informele oplossingen niet meer volstaan:
- Het conflict duurt langer dan drie maanden zonder verbetering.
- Twee of meer informele gesprekken hebben de situatie niet verschoven.
- Er is sprake van vermijdingsgedrag, zoals enkel nog mailen in plaats van praten, of omwegen om elkaar niet tegen te komen.
- Anderen in het team beginnen partij te kiezen.
- Een leidinggevende is zelf betrokken in het conflict.
- Een van beide partijen overweegt op te zeggen of staat aan de rand van uitval.
Belangrijk: bemiddeling is geen escalatie. Het tegendeel zelfs. Een bemiddelaar haalt het conflict uit de hiërarchische lijn en geeft het terug aan de mensen die er middenin zitten. De partijen behouden de regie, ze worden niet beoordeeld of ondervraagd.
Hoe ziet bemiddeling in praktijk eruit?
In mijn praktijk volgt een bemiddelingstraject meestal dit stramien.
Intake apart. Ik spreek eerst met elke partij apart, kort en strikt vertrouwelijk. Wat speelt er voor jou? Wat hoop je dat dit oplevert? Wat heb je nodig om aan tafel te kunnen?
Eerste gezamenlijk gesprek. We zitten samen in een neutrale ruimte. Geen wijsheid van bovenaf, geen oordeel. Wel duidelijke afspraken over hoe we praten, en hoe we elkaar laten uitspreken.
Belangen boven posities. Dit is voor velen een sleutelmoment. Wat lijkt op een meningsverschil over een takenverdeling, blijkt vaak te gaan over erkenning, of over autonomie, of over het gevoel niet gehoord te worden. Verbindende communicatie helpt om dat onderscheid hoorbaar te maken. Niet wat ik wil, maar waarom dat voor mij belangrijk is.
Werkbare afspraken. Niet de “perfecte oplossing”, die bestaat zelden. Wel afspraken die voor allebei haalbaar en concreet zijn, en die getoetst worden aan wat werkbaar is in de dagelijkse praktijk.
Korte opvolging. Na een paar weken een check-in. Wat werkt? Wat niet? Wat valt er bij te stellen? Dat opvolgmoment is vaak het verschil tussen een afspraak die op papier blijft en een afspraak die houdt.
Een bemiddeling duurt zelden meer dan drie tot vijf gesprekken. In meer dan zeven op de tien gevallen leidt dat tot een werkbare afspraak. Een cijfer dat in internationale studies steeds terugkomt en dat ik in mijn praktijk bevestigd zie.
Wat dit nieuwe onderzoek voor leidinggevenden betekent
Als leidinggevende of HR-verantwoordelijke neem je veel hooi op je vork. Het ACAS-rapport laat zien dat ondanks goede bedoelingen veel conflicten onopgelost blijven. Drie dingen helpen.
Maak bemiddeling vroeg bespreekbaar. Niet als laatste redmiddel, maar als optie naast andere wegen. Een korte interne bewustwording, zoals wat is bemiddeling, wanneer kan het, wie kan ik contacteren, werkt vaak beter dan een glanzende procedure die niemand leest.
Onderscheid signalen van escalatie. De zes punten hierboven zijn bruikbare indicatoren. Wie ze tijdig herkent, kan de stap zetten voor een conflict zich vastzet.
Zorg dat de drempel laag is. Een werknemer die een conflict heeft, moet ergens veilig terechtkunnen, bij iemand die niet in het conflict zelf zit. Soms is dat HR, soms een vertrouwenspersoon, soms een externe bemiddelaar. De kunst is om die drie paden zichtbaar te maken voor het conflict te diep zit.
Een laatste reflectie
Wat me na lezing van het ACAS-rapport het meest is bijgebleven, is niet de 44 procent conflict, maar de 19 procent die niets doet. Mensen die met een conflict in zich rondlopen en het laten staan tot het te zwaar wordt. Dat is de echte kost. Niet alleen voor het bedrijf, maar voor de mensen zelf.
Bemiddeling lost niet alles op. Maar ze opent vrijwel altijd opnieuw een gesprek dat vastzit. En soms is dat het enige wat je nodig hebt om weer beweging te krijgen.
Heb je een situatie op je werk die al een tijd doormoddert? Of begeleid je als leidinggevende een team waar de spanning toeneemt? Een vrijblijvend intakegesprek is een lage drempel om te onderzoeken of bemiddeling iets voor jullie kan betekenen. Meer weten over hoe een traject eruitziet? Lees hoe een bemiddeling opgebouwd is, of meer over mijn aanpak.
Bron: ACAS, How prevalent is individual conflict at work in Great Britain in 2025? (National Centre for Social Research, gepubliceerd 20 november 2025). Lees het rapport.