Toxische werksfeer: wat je team leert als niemand ingrijpt

Er zit iemand in het team die het voor iedereen zwaarder maakt. Iedereen weet het. Er wordt over gefluisterd aan de koffieautomaat, er worden vergaderingen strategisch gepland op dagen dat die persoon er niet is, en nieuwe collega’s krijgen in hun eerste week al een waarschuwing mee. Alleen de leidinggevende lijkt het niet te zien. Of ziet het wel, maar doet niets. Zo groeit een toxische werksfeer.

Wie in zo’n team werkt, weet hoe dat voelt. Wat minder zichtbaar is: hoe die werksfeer zich verspreidt. In mijn praktijk als bemiddelaar zie ik zelden een team waar het probleem echt bij één persoon blijft. Een recent rapport legt mooi bloot waarom dat zo is, en waarom het antwoord niet alleen “die ene collega aanpakken” kan zijn.

Wat het onderzoek zegt over een toxische werksfeer

Op 22 september 2026 publiceerde GCheck, een Amerikaans bedrijf dat screenings voor werkgevers uitvoert, het rapport The Consequence Gap. Ze bevroegen 1500 voltijds werkende Amerikanen over collega’s die hun werkleven structureel moeilijker maakten.

Een eerlijke kanttekening vooraf: dit is een enquête van een commercieel bedrijf, geen wetenschappelijke studie. De volledige vraagstelling en foutmarge zijn niet publiek. Ik lees de cijfers daarom als een duidelijke aanwijzing, niet als hard bewijs. Maar ze sluiten opvallend goed aan bij wat ik in teams in Vlaanderen tegenkom.

De belangrijkste bevindingen:

• 85 procent van de werknemers werkte ooit nauw samen met een collega wiens gedrag het werk consequent zwaarder maakte.
• Bij 38 procent werd dat gedrag nooit aangepakt. Bij 23 procent werd de collega zelfs beloond, gepromoveerd of beschermd. Samen is dat 61 procent waarin er geen gevolg was, of een positief gevolg.
• Slechts 36 procent zag de collega uiteindelijk vertrekken of verwijderd worden.
• In 47 procent van de gevallen ging het om een gelijke, een collega op hetzelfde niveau. Slechts 10 procent wees naar de eigen leidinggevende.

Dat laatste cijfer vind ik belangrijk. We denken bij een toxische werksfeer snel aan een slechte baas. Maar het probleem zit volgens dit rapport veel vaker aan het bureau naast je.

Het team kijkt mee, en trekt conclusies

De zin uit het rapport die mij het meest bijbleef, komt van organisatiepsychologe Liane Davey:

“One person’s behavior sets the tone for a team, and everyone watches what happens next. When there is no consequence, or the behavior gets rewarded, people learn the standard is negotiable.”

Dr. Liane Davey, in The Consequence Gap (GCheck, 2026)

Everyone watches what happens next. Dat is precies wat ik in teams zie. Het moeilijke gedrag zelf is vaak niet het grootste probleem. Wat een team pas echt beschadigt, is wat er daarna gebeurt. Of beter: wat er daarna niet gebeurt.

Wanneer een collega in een vergadering iemand kleineert en niemand zegt iets, leert het team iets. Wanneer iemand deadlines systematisch laat schieten en toch de interessante projecten krijgt, leert het team iets. De les is telkens dezelfde: de afspraken die we hebben, gelden niet voor iedereen.

Dat is een stille les. Niemand spreekt ze uit. Maar ze verandert hoe mensen zich gedragen.

Wie de prijs betaalt

Het rapport toont wat die les kost:

• 55 procent van de blootgestelde werknemers zegt dat de tegenzin om naar het werk te gaan toenam.
• 39 procent vertrouwt collega’s minder dan voorheen.
• Wanneer de moeilijke collega beloond of beschermd werd, was de kans dat iemand anders eerst ontslag nam vier keer groter (40 procent) dan wanneer de collega vertrok (10 procent).

CEO Houman Akhavan vat het zo samen:

“The people who didn’t cause the problem absorbed the pressure instead.”

In de praktijk zie ik dat terug als een langzame uitholling. De betrokken, zorgvuldige mensen zijn vaak de eersten die vertrekken. Ze hebben de meeste opties en ze voelen het onrecht het sterkst. Wie blijft, past zich aan.

Hoe een toxische werksfeer zich door het team verspreidt

Hier wordt het rapport voor mij als bemiddelaar pas echt interessant. Want aanpassen betekent niet alleen zwijgen. Het betekent ook: overnemen.

• Minstens 21 procent van de werknemers geeft toe dat ze zich zelf zijn gaan gedragen zoals de moeilijke collega. Wie gevraagd werd naar specifiek gedrag, gaf in 62 procent van de gevallen toe minstens een gewoonte te hebben overgenomen.
• Wanneer de collega beloond of beschermd werd, lag dat aandeel meer dan twee keer zo hoog (36 procent) als wanneer de collega vertrok (14 procent).
• 94 procent van wie het gedrag overnam, deed dat uit zelfbescherming. Niet uit ambitie.
• Bij 43 procent van hen bleef het gedrag zelfs hangen in een volgende job, waar die collega nooit had gewerkt.

Lees die cijfers nog eens. Mensen worden niet plots cynisch, kortaf of achterdochtig omdat ze dat willen. Ze worden het omdat het in die omgeving de veiligste strategie is. Wie zelf geen e-mails meer beantwoordt na een bepaald uur omdat de ander dat ook niet doet, of wie zelf scherp reageert omdat vriendelijkheid niets oplevert, overleeft.

Van één toxische collega naar een teamconflict

En daar zit volgens mij de kern. Na een paar maanden of jaren is het geen individueel probleem meer. Het is een teamconflict geworden.

Wanneer ik bij zo’n team binnenkom, hoor ik meestal eerst één naam. “Als zij er niet was, zou alles in orde zijn.” Soms klopt dat gedeeltelijk. Maar bijna altijd zie ik ook:

• collega’s die al lang niet meer rechtstreeks met elkaar praten, alleen nog via e-mail;
• kampjes die zich gevormd hebben rond wie aan welke kant staat;
• mensen die zich ook kortaf of afwijzend gedragen, maar dat bij zichzelf niet zien;
• een leidinggevende die zich machteloos voelt en het daarom liever niet aanraakt;
• en een persoon die het label “toxisch” draagt en zich steeds meer ingegraven heeft.

Dat laatste punt is ongemakkelijk, maar belangrijk. Wie eenmaal als “het probleem” bestempeld is, krijgt weinig ruimte meer om anders te doen. Elk nieuw voorval bevestigt het beeld. De verdediging wordt sterker, het gedrag vaak ook. Het label zelf wordt een deel van de dynamiek.

Daarmee zeg ik niet dat het gedrag van die ene persoon niet het startpunt was. Vaak was het dat wel. Maar wie de werksfeer echt wil herstellen, moet naar het hele systeem kijken. Anders verdwijnt de persoon en blijft het patroon.

Ingrijpen is niet hetzelfde als harder worden

Wat vragen werknemers zelf? Op de vraag wat zou helpen om toxisch gedrag te stoppen, kwam dit bovenaan:

1. Leidinggevenden die het vroeg aanpakken (61 procent)
2. Consequente gevolgen, ongeacht hoe goed iemand presteert (52 procent)
3. Goede medewerkers beschermen (50 procent)

Opvallend: niemand vraagt om strengere regels voor iedereen. Mensen vragen om gelijkheid. Dezelfde maatstaf voor de topverkoper als voor de nieuwe stagiair. Davey zegt daarover:

“Accountability is not about being harsher. It is about resetting expectations, giving candid feedback, and putting the consequence on the person whose behavior earned it.”

Daar ben ik het grotendeels mee eens. Waar ik als bemiddelaar een nuance wil toevoegen, is bij het woord “consequence”. In veel organisaties wordt dat meteen gelezen als sanctie. Een verwittiging, een dossier, een ontslag. Soms is dat nodig. Maar de eerste en vaak krachtigste consequentie is eenvoudiger: een helder gesprek waarin gedrag benoemd wordt.

Wat een goed eerste gesprek inhoudt

Leidinggevenden stellen dat gesprek vaak uit omdat ze vrezen dat het escaleert. Dat begrijp ik. Maar uitstel is ook een keuze, en het team leest die keuze. Een paar dingen die helpen:

• Benoem gedrag, geen karakter. “In de vergadering van dinsdag onderbrak je Lies drie keer en noemde je haar voorstel naïef” is bespreekbaar. “Je bent toxisch” is dat niet.
• Vertel wat het effect is. Op het team, op het werk, op jou als leidinggevende.
• Vraag naar de andere kant. Wat speelt er bij die persoon? Moeilijk gedrag heeft vaak een reden, ook al is het geen excuus. Overbelasting, een gevoel van onrecht, een oude frustratie die nooit uitgesproken werd.
• Maak de verwachting concreet. Wat wil je vanaf nu zien? En wat gebeurt er als dat niet lukt?
• Spreek een opvolgmoment af. Een gesprek zonder opvolging is voor het team onzichtbaar.

Dat laatste is cruciaal. Het team hoeft de inhoud van het gesprek niet te kennen. Maar het moet wel kunnen merken dat er iets verandert.

Samenwerking herstellen na een toxische werksfeer

Wanneer de persoon verandert of vertrekt, is het werk niet gedaan. Dat is een misverstand dat ik vaak tegenkom. Het team heeft maanden of jaren in overlevingsmodus gewerkt. Mensen hebben gewoontes opgebouwd, wantrouwen ontwikkeld, kampjes gevormd. Dat verdwijnt niet vanzelf.

Wat helpt, is het team zelf een plek geven om te herstellen. Concreet:

• Erken wat er gebeurd is. Niet in detail, wel in de kern. “We hebben een moeilijke periode gehad, en ik had sneller moeten ingrijpen” is voor een leidinggevende een krachtige zin.
• Maak opnieuw afspraken. Hoe willen we met elkaar omgaan? Wat doen we als iemand over een grens gaat? Wie spreekt wie aan? Dat werkt het best als het team die afspraken zelf formuleert.
• Kijk ook naar je eigen aandeel. Niet als schuldvraag, wel als vraag naar patronen. Welk gedrag heb ik overgenomen om het hier uit te houden? Wil ik dat houden?
• Herstel relaties een voor een. Soms is er tussen twee collega’s zoveel gebeurd dat een teamoverleg niet volstaat. Dan helpt een apart gesprek, eventueel met een neutrale derde.

Ik schreef eerder over hoe je vertrouwen herstelt in een team na een conflict. Dezelfde principes gelden hier: vertrouwen komt terug door consequent gedrag over tijd, niet door een grote verzoening op een teamdag. En opgelegde verzoeningen werken zelden, zoals ik ook beschreef in mijn stuk over waarom opgelegde excuses zelden werken.

Wanneer bemiddeling past, en wanneer niet

Bemiddeling is een goede stap wanneer de samenwerking vastgelopen is en beide kanten, ondanks alles, iets willen veranderen. Een neutrale bemiddelaar helpt om gedrag en belangen bespreekbaar te maken zonder dat het gesprek ontspoort in verwijten. Het doel is niet dat iedereen vrienden wordt, wel dat er werkbare afspraken komen. Hoe zo’n traject verloopt, lees je op de pagina hoe bemiddeling werkt.

Maar ik wil ook eerlijk zijn over de grenzen. Bemiddeling is geen alternatief voor een sanctie wanneer iemand pest, intimideert of ernstig grensoverschrijdend gedrag stelt. In België bepaalt de welzijnswetgeving dat werknemers dan terechtkunnen bij een vertrouwenspersoon of de preventieadviseur psychosociale aspecten. Dat kanaal moet eerst. Pas daarna, wanneer veiligheid hersteld is, kan bemiddeling helpen om de samenwerking opnieuw op te bouwen.

De vraag die ik vaak stel in een intakegesprek: wil iedereen aan tafel dat het beter wordt, ook als dat betekent dat ze zelf iets moeten aanpassen? Als het antwoord ja is, ook al is het een aarzelend ja, is er veel mogelijk.

Wat je morgen kunt doen

Zit je in een team met een toxische werksfeer? Dan is het nuttig om eerst te kijken waar jij staat.

Ben je leidinggevende? Stel jezelf de vraag die het rapport impliciet stelt: wat heeft mijn team de voorbije maanden geleerd door wat ik deed, en door wat ik niet deed? Plan het gesprek dat je uitstelt deze week nog in.

Ben je teamlid? Kijk eerlijk naar je eigen gedrag. Wat heb je overgenomen om het hier vol te houden? Dat is geen schuld, het is een overlevingsstrategie. Maar je kunt kiezen of je die strategie wil houden.

Ben je HR of directie? Kijk naar wie in jouw organisatie beschermd wordt omdat die persoon onmisbaar lijkt. Het rapport toont dat leidinggevenden en sterke presteerders vaker gespaard blijven. Juist daar leert de rest van de organisatie wat de echte regels zijn.

Een toxische werksfeer ontstaat zelden op een dag. Ze groeit stil, in alle momenten waarop niemand iets zegt. Het goede nieuws is dat herstel op dezelfde manier werkt: door kleine momenten waarop iemand wel iets zegt, en het team ziet dat het verschil maakt.

Merk je dat een conflict in je team te ver gegroeid is om er zelf uit te geraken? Ik begeleid teams en organisaties in Brugge en heel West-Vlaanderen, vertrouwelijk en neutraal. Je kunt een vrijblijvend intakegesprek inplannen om samen te bekijken wat jouw team nodig heeft.

Bron: GCheck, The Consequence Gap: 61% of Toxic Coworkers Face No Workplace Consequences or Get Rewarded, persbericht via GlobeNewswire, 22 september 2026. Enquete bij 1500 voltijds werkende volwassenen in de Verenigde Staten.