Waarom opgelegde excuses zelden werken op de werkvloer

Een teamleider belt me. Twee van haar mensen liggen al weken in de clinch, en ze heeft net iets gedaan wat haar leek te helpen. Ze heeft ze allebei in haar kantoor geroepen en gezegd: “Jullie maken nu excuses aan elkaar, en dan is dit klaar.” Het bleef stil. Er werden iets onverstaanbaars gemompelde woorden uitgewisseld, en ze gingen uit elkaar. Twee dagen later kreeg ze van de ene partij een mail dat het écht niet meer werkbaar was.

Wat zij deed klinkt logisch: een conflict, dus excuses, klaar. In de praktijk zie ik dit patroon vaak terugkomen bij leidinggevenden in Brugge en de rest van Vlaanderen. En recent onderzoek geeft een verklaring waarom het zelden werkt.

Wat onderzoek zegt over opgelegde excuses

In een studie uit eind 2025 onderzochten Luke Langlinais en Edward Tomlinson hoe excuses op de werkvloer vertrouwen herstellen. Ze keken specifiek naar het verschil tussen een vrijwillig excuus en een excuus dat werd geëist door de andere partij.

“Vrijwillige excuses resulteren in hogere niveaus van vertrouwen dan wanneer een excuus wordt geëist.” Langlinais & Tomlinson, Negotiation and Conflict Management Research, 2025

Hun verklaring is interessant. Vertrouwen herstelt niet door het excuus zelf, maar door het signaal dat eronder ligt. Wanneer iemand vrijwillig zijn excuses aanbiedt, lezen we dat als: “Deze persoon deelt dezelfde waarden als ik. Hij ziet wat fout was.” Bij een opgelegd excuus ontbreekt dat signaal. Sterker nog, het kan twijfel zaaien: doet hij dit echt, of alleen omdat hij moet?

Wat ik in de praktijk merk, sluit daar precies bij aan. Excuses die door een leidinggevende of HR worden afgedwongen, voelen voor de ontvanger vaak holler dan helemaal geen excuus. De ontvanger gaat dan namelijk twee dingen tegelijk verwerken: het feit dat er iets fout was, én het feit dat de andere partij blijkbaar niet uit zichzelf tot inzicht is gekomen.

De onderzoekers benoemden nog iets opvallends. Mensen met een hogere neiging tot het ervaren van slachtofferschap waren juist minder geneigd om excuses te eisen, in tegenstelling tot wat de onderzoekers verwachtten. Dat zegt iets belangrijks: wie écht gekwetst is, vraagt zelden om een afgedwongen verontschuldiging. Die wacht op iets oprechts, of geeft de hoop helemaal op. Het zijn vaker de omstanders en de leidinggevenden die naar het opgelegde excuus grijpen, om zelf met het ongemak van het conflict te kunnen leven.

Waarom dit zo hardnekkig is

Toch grijpen we keer op keer naar het opgelegde excuus. Logisch, want het lijkt efficient. Een conflict slokt tijd op, geeft ongemak en kost productiviteit. Als leidinggevende wil je dat oplossen.

Maar excuses werken niet zoals een knop die je indrukt. Ze zijn meer zoals een handdruk. Een handdruk die je oprecht aanbiedt voelt anders dan een handdruk die iemand jou opdringt, ook al ziet de beweging er hetzelfde uit. Het verschil ligt in wat eronder zit: of je het meent, of je tijd hebt genomen om te begrijpen wat er gebeurde, of je echt ziet wat de ander voelde.

Een veel voorkomend patroon is dat de afgedwongen excuses een tweede laag conflict toevoegen aan het eerste. De ontvanger voelt zich niet echt gehoord, en de gever voelt zich vernederd omdat hij iets moest zeggen wat hij niet meende. Beide partijen lopen weg met meer wantrouwen dan ze binnenkwamen.

In de praktijk: drie situaties die ik vaak zie

In mijn werk als bemiddelaar in Brugge kom ik drie variaties van dit probleem regelmatig tegen.

De snelle vrede. Een teamleider die wil dat het conflict morgen voorbij is, vraagt beide partijen excuses te maken in een gezamenlijk gesprek. Resultaat: oppervlakkige verzoening, onderhuids ongenoegen, en zes weken later komt het terug, vaak heviger.

De morele veroordeling. Een van de partijen heeft volgens iedereen iets duidelijk fout gedaan, en de leidinggevende dwingt een excuus af. De excuses worden gemaakt, maar de dader voelt zich publiek terechtgewezen. De relaties verschuiven, soms tot ontslag of langdurig ziekteverzuim.

Het HR-document. Excuses worden vastgelegd in een schriftelijke verklaring, met als doel “een streep onder de zaak”. De juridische werkelijkheid is geregeld, de menselijke werkelijkheid niet. Beide partijen blijven elkaar maandenlang vermijden.

In elk van die situaties is het excuus niet het probleem. Het probleem is dat er een excuus is gevraagd op een moment dat de mensen er nog niet aan toe waren.

Wat wel werkt: ruimte voor erkenning

Wat het onderzoek bevestigt en wat ik elke week in mijn praktijk zie: vertrouwen herstelt niet door snel een excuus, maar door langzaam begrip.

In een bemiddeling werk ik daarom zelden naar excuses toe als doel. Ik werk naar erkenning. Dat is iets anders. Erkenning betekent dat de ene partij echt begrijpt welke impact zijn gedrag had op de andere, en dat hij dat ook kan benoemen in eigen woorden. Pas wanneer dat begrip er is, komt een excuus vaak vanzelf. En dan klopt het ook.

Concreet werkt dat zo:

• Eerst krijgen beide partijen apart de ruimte hun verhaal te vertellen, zonder onderbreking of oordeel.
• Vervolgens werken we aan wederzijds begrip, niet aan gelijk hebben. Wat wilde de ander bereiken? Welke belangen lagen onder zijn gedrag?
• Pas als er werkelijk gehoord is, ontstaat er ruimte om te benoemen wat er fout liep. Soms volgt daar een excuus uit. Soms een ander gebaar. Soms gewoon een afspraak voor de toekomst.

Wat me steeds opnieuw verbaast: wanneer een excuus dan komt, is het bijna nooit zoals partijen zich het van tevoren voorstellen. Het is vaak korter, eenvoudiger, en oprechter. Geen lange schuldverklaring, maar een paar zinnen die kloppen.

Een voorbeeld dat me bijbleef. Twee vennoten van een KMO in West-Vlaanderen zaten al maanden in een impasse na een ruzie over een investeringsbeslissing. De ene voelde zich gepasseerd, de andere voelde zich beschuldigd van slecht beleid. In de eerste sessies werkten we alleen aan begrip: wat had elk van hen werkelijk willen bereiken, en waar was het gesprek ontspoord. Pas in de derde sessie zei een van hen, helemaal uit zichzelf, een korte zin: “Ik had je eerst moeten bellen voor ik die mail rondstuurde.” Geen excuses-formule, geen onderhandeld document. Maar dát was het moment waarop het andere ging keren. De andere partij voelde dat dit oprecht was, omdat het uit ruimte kwam en niet uit druk.

En als je leidinggevende of HR bent?

Het wordt lastig wanneer je als leidinggevende vindt dat er gewoon excuses gemaakt moeten worden. Dat gevoel is legitiem, en soms is er ook gewoon iets fout gegaan. Maar het is goed om jezelf eerst een paar vragen te stellen:

• Wat probeer ik op te lossen, echt? Het ongemak van het conflict, of het achterliggende probleem?
• Welke ruimte heb ik de betrokkenen gegeven om eerst te begrijpen wat er gebeurde?
• Wat is mijn rol hier: scheidsrechter, of facilitator van een gesprek?

In mijn ervaring is de meest waardevolle bijdrage van een leidinggevende meestal niet het afdwingen van excuses, maar het creëren van ruimte waarin een echt gesprek kan plaatsvinden. Soms lukt dat in een vier-ogengesprek. Soms is een externe bemiddelaar nodig om de neutraliteit te bieden die binnen het team niet meer aanwezig is.

Wat je ook doet: vermijd de valkuil van het opgelegde excuus. Het lost zelden iets op, en het maakt het werkelijke gesprek vaak moeilijker.

Een laatste reflectie

Wat me deze studie nog eens scherp maakte: een excuus is geen handeling die je verricht, maar een signaal dat je uitzendt. En zoals bij elk signaal: de ontvanger bepaalt wat het betekent. Vraag jij iemand zijn excuses aan te bieden, dan stuur je niet alleen een excuus de wereld in. Je stuurt ook een verhaal mee over hoe dat excuus tot stand kwam.

Dat verhaal hoort de andere partij ook. En dat verhaal kleurt of het excuus voelt als een brug, of als een gedwongen formaliteit.

Voor mij is de praktische conclusie helder: wil je vertrouwen herstellen na een conflict op de werkvloer, focus dan niet op snelle excuses. Investeer in begrip. De excuses, als ze er komen, zullen dan vanzelf kloppen.

Werk je in een organisatie waar een conflict vastloopt? Een neutrale bemiddelaar kan ruimte maken voor het gesprek dat anders niet meer gevoerd wordt. Lees meer over hoe bemiddeling werkt of bekijk andere praktijkinzichten op de blog.

---

Bron: Langlinais, L. A., & Tomlinson, E. C. (2025). Forced versus Voluntary Apologies: Trust Repair as a Matter of Perceived Values. Negotiation and Conflict Management Research. Lees het volledige artikel.