Teamconflict door competitie: als collega's rivalen worden

Het staat op een scherm aan de muur of in een wekelijkse mail: de ranking. Wie haalde zijn targets, wie staat bovenaan, wie bengelt onderaan. De bedoeling is motivatie. Wat je vaak krijgt, is iets anders: collega’s die informatie voor zichzelf houden, elkaars fouten onthouden en elkaar bij de leidinggevende in een slecht daglicht zetten.

In mijn praktijk als bemiddelaar in Brugge zie ik regelmatig teams waar het conflict op het eerste gezicht persoonlijk lijkt. Twee mensen die niet meer door een deur kunnen, een sfeer die verzuurd is. Maar als je doorvraagt, blijkt er vaak een systeem onder te zitten dat mensen tegenover elkaar plaatst. Recent onderzoek bevestigt dat beeld met cijfers en legt bloot hoe teamconflict uit competitie ontstaat, en wat er tegen helpt.

Wat het onderzoek laat zien

In maart 2026 verscheen in het International Journal of Conflict Management een studie van Kyriaki Fousiani, Sylvia Xu en Stanislava Stoyanova: How competitive climates trigger conflict with colleagues and supervisors and how team knowledge sharing helps. De onderzoekers voerden drie studies uit bij in totaal 673 werknemers in Griekenland, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten, verspreid over sectoren als onderwijs, IT, zorg, productie en overheid.

Centraal staat wat zij een competitief psychologisch klimaat noemen: de perceptie bij medewerkers dat beloning, erkenning en kansen afhangen van het verslaan van collega’s. Let op het woord perceptie. Het gaat niet alleen over formele bonussystemen. Ook een leidinggevende die voortdurend vergelijkt, of een cultuur waarin niet iedereen kan schitteren maar alleen de beste, zet dat klimaat neer.

De resultaten zijn opvallend consistent. Hoe competitiever het klimaat, hoe meer conflict, en dat over de hele lijn:

• Taakconflict: meningsverschillen over de inhoud van het werk
• Relatieconflict: persoonlijke wrijving, irritatie en spanning tussen mensen
• Procesconflict: onenigheid over wie wat doet en hoe het werk verdeeld wordt

Wie de drie vormen beter wil leren onderscheiden, leest er meer over in mijn eerdere post over de drie soorten teamconflict.

Teamconflict stopt niet bij je collega’s

Wat deze studie bijzonder maakt: de onderzoekers keken niet alleen naar conflict tussen collega’s onderling, maar ook naar conflict met de leidinggevende. En ook daar zagen ze hetzelfde patroon. Een competitief klimaat voedt niet alleen de rivaliteit binnen het team, het vergroot ook de spanning richting degene die het team aanstuurt.

Dat klinkt tegenstrijdig, maar in de praktijk is het logisch. De leidinggevende is in een competitief systeem de scheidsrechter: die verdeelt de punten, de waardering en de kansen. Wie zich benadeeld voelt in de wedstrijd, richt zijn frustratie niet alleen op de winnende collega, maar ook op wie de regels bepaalt en toepast.

In de teams die ik begeleid, herken ik dat onmiddellijk. Een teamlid dat zich gepasseerd voelt bij een promotie, verwijt dat zelden alleen aan de collega die de functie kreeg. Het vertrouwen in de leidinggevende krijgt minstens even hard een deuk. En zo zit een leidinggevende plots zelf in het conflict, terwijl die zichzelf als buitenstaander blijft zien. Over die blinde vlek schreef ik eerder al in conflict dat leidinggevenden niet zien.

De motor onder het conflict: wegvallende steun

De derde studie in het onderzoek zocht naar het mechanisme. Waarom vertaalt competitie zich in conflict? Het antwoord: via de waargenomen steun van collega’s. In een competitief klimaat gaan mensen ervan uit dat hun collega’s hen niet meer zullen helpen. En precies dat gevoel, er alleen voor staan, bleek de schakel tussen het klimaat en alle vormen van conflict, zowel met collega’s als met de leidinggevende.

Dat vind ik het belangrijkste inzicht uit deze studie. Niet de wedstrijd zelf beschadigt het team, maar wat de wedstrijd doet met de verwachting van steun. Een team kan best tegen een gezonde dosis interne competitie, zolang mensen erop vertrouwen dat een collega hen bij problemen vooruithelpt. Valt dat vertrouwen weg, dan wordt elk meningsverschil een bedreiging.

Dat sluit aan bij wat ik in bemiddelingen vaak hoor. De klacht is zelden “hij wil winnen”. De klacht is “ik kan bij niemand terecht”, “iedereen kijkt alleen naar zichzelf”, “als ik een fout maak, wordt die tegen mij gebruikt”. Mensen lijden niet onder de competitie, ze lijden onder de eenzaamheid die de competitie veroorzaakt.

Kennis delen als buffer tegen teamconflict

De onderzoekers vonden ook een tegenkracht: kennisdeling in het team. In teams waar mensen actief informatie, inzichten en expertise met elkaar delen, bleef de schade van het competitieve klimaat beperkt. In de eerste studie verzwakte kennisdeling de link tussen competitie en zowel procesconflict als relatieconflict tussen collega’s. In de tweede studie, met leidinggevenden, gold dat vooral voor procesconflict. De auteurs vatten het zo samen:

“Team knowledge sharing partly offsets the detrimental effect of CPC.”

Fousiani, Xu en Stoyanova, International Journal of Conflict Management, 2026

Waarom werkt dat? Kennis delen is de zichtbaarste vorm van steun op de werkvloer. Wie een collega uitleg geeft, een document doorstuurt of een valkuil signaleert, zegt daarmee eigenlijk: wij staan aan dezelfde kant. Elk gedeeld inzicht is een klein bewijs tegen het verhaal dat iedereen enkel voor zichzelf werkt.

De kunst is om dat niet aan het toeval over te laten. In een competitief klimaat is kennis delen namelijk precies wat mensen spontaan afbouwen. Informatie wordt munitie. Dus moet je het organiseren:

1. Maak delen structureel. Plan vaste momenten waarop teamleden tonen waar ze mee bezig zijn en wat ze geleerd hebben. Niet als controle, maar als uitwisseling.
2. Waardeer de gever, niet alleen de scoorder. Als enkel individuele resultaten erkenning krijgen, beloont je systeem het achterhouden van kennis. Benoem expliciet wie anderen vooruitgeholpen heeft.
3. Documenteer gezamenlijk. Gedeelde werkdocumenten en toegankelijke afspraken maken kennis van iedereen, in plaats van bezit van enkelingen.
4. Kijk naar je eigen signalen als leidinggevende. Vergelijk je mensen publiek met elkaar? Dan voedt je het klimaat dat je nadien moet blussen.

Als de wedstrijd al in de benen zit

Wat als het kwaad al geschied is? In Vlaanderen kom ik geregeld teams tegen waar jaren van interne concurrentie sporen hebben nagelaten: kampen, oud zeer, collega’s die elkaar systematisch ontwijken. Dan volstaat het niet om een kennisdeelmoment in de agenda te zetten. Niemand deelt kennis met iemand die hij wantrouwt.

In zo’n situatie werk ik in bemiddeling meestal in twee lagen. Eerst het herstel tussen de mensen: wat is er gebeurd, wat heeft dat met ieder gedaan, wat hebben ze van elkaar nodig om weer normaal samen te werken. Daarna, en dat wordt vaak overgeslagen, het gesprek over het systeem: welke regels, targets of gewoontes hebben deze wedstrijd gevoed, en wat spreken we daarover af.

Een voorbeeld uit de praktijk, met details aangepast omwille van de vertrouwelijkheid. Een commercieel team van een KMO in West-Vlaanderen werkte al jaren met individuele bonussen per binnengehaald dossier. Twee ervaren teamleden, ooit goede collega’s, waren in een openlijke strijd beland. Klanten werden afgeschermd, afspraken over regioverdeling werden creatief uitgelegd, en in teamvergaderingen viel elk voorstel van de een standaard in slechte aarde bij de ander. De zaakvoerder omschreef het als een karakterkwestie: twee sterke persoonlijkheden die niet samengaan.

In de eerste gesprekken ging het inderdaad over persoonlijke krenkingen: een klant die was afgesnoept, een opmerking op een teamdag die was blijven hangen. Dat moest eerst uitgesproken worden, en dat had tijd nodig. Maar het kantelpunt kwam toen beiden, elk apart, bijna dezelfde zin uitspraken: “ik kan het mij niet permitteren om iets door te geven.” Niet omdat ze elkaar haatten, maar omdat het bonussysteem elke vorm van gunnen bestrafte. Wie een lead doorgaf, betaalde daar letterlijk voor.

Toen dat op tafel lag, veranderde het gesprek van toon. Het ging niet langer over wie de schuldige was, maar over wat het systeem met hen allebei deed. De afspraken die daaruit volgden, gingen dan ook over twee lagen tegelijk: herstelafspraken tussen de twee collega’s, en een voorstel aan de zaakvoerder om een deel van de bonus aan teamresultaat te koppelen en leads centraal te registreren. Een jaar later stond het team er anders bij. Niet conflictvrij, wel met een wedstrijd die tegen de markt gespeeld werd in plaats van tegen elkaar.

Dat tweede gesprek over het systeem is essentieel. Een veel voorkomend patroon is dat organisaties het conflict individualiseren: twee moeilijke karakters, een botsing van persoonlijkheden. De structurele oorzaak blijft buiten beeld, en zes maanden later staat er een nieuw duo tegenover elkaar. Wie de samenwerking duurzaam wil herstellen, moet ook naar de spelregels durven kijken. Hoe dat herstel van vertrouwen concreet verloopt, beschreef ik in samenwerking herstellen na een conflict.

Belangrijk om te benoemen: competitie is niet per definitie slecht. Onderzoek naar taakconflict toont al langer dat een zekere mate van schuring de kwaliteit van beslissingen verbetert. Het verschil zit in de vraag of mensen tegenover elkaar staan of naast elkaar tegenover een probleem. Een team dat wil winnen van de concurrent, is iets helemaal anders dan een team waarin collega’s van elkaar moeten winnen.

Wat je hier morgen mee kunt doen

Voor wie leiding geeft aan een team, of er deel van uitmaakt, zou ik uit dit onderzoek drie vragen meenemen.

Ten eerste: welk spel spelen wij hier eigenlijk? Kijk eerlijk naar je verloning, je erkenning, je promotiekansen. Beloont je organisatie samenwerking, of beloont ze het verslaan van collega’s? Wat je beloont, krijg je.

Ten tweede: hoe vlot stroomt kennis in dit team? Houden mensen informatie vast, moet je overal zelf achteraan, hoor je dingen te laat? Dat zijn geen praktische ongemakken, het zijn vroege signalen van een klimaat waarin steun aan het wegvallen is.

Ten derde: bij wie kan ieder teamlid terecht? Als het antwoord voor sommigen “bij niemand” is, dan heb je geen personeelsprobleem maar een klimaatprobleem. En dat los je niet op met een teambuilding van een namiddag.

Merk je dat de spanning in je team al verder staat, en lopen gesprekken erover telkens vast? Dan kan een neutrale derde helpen om het gesprek weer op gang te brengen, vertrouwelijk en met aandacht voor zowel de mensen als het systeem. Op hoe bemiddeling werkt lees je hoe ik zo’n traject aanpak, en via een vrijblijvend intakegesprek bekijken we samen of bemiddeling iets voor jouw team kan betekenen.

En doe vandaag alvast dit: deel deze week een keer bewust kennis met de collega die je als je grootste concurrent ziet. Kijk wat het met de relatie doet. Soms begint het herstel van een teamdynamiek met een gebaar dat tegen het klimaat ingaat.

Bron: Fousiani, K., Xu, S. & Stoyanova, S. (2026). How competitive climates trigger conflict with colleagues and supervisors and how team knowledge sharing helps. International Journal of Conflict Management.