Het conflict dat jij als leidinggevende nooit te zien krijgt

Vraag een leidinggevende hoe het loopt in het team en je krijgt vaak een gerust antwoord. De cijfers zijn goed, de vergaderingen verlopen rustig, niemand heeft een klacht ingediend. En toch blijkt bij een vertrekgesprek dat twee collega’s al maanden enkel nog het hoogstnoodzakelijke tegen elkaar zeggen. Als leidinggevende zie je maar een fractie van het conflict dat in je organisatie leeft. Dat is geen persoonlijk falen, het is een patroon dat onderzoek keer op keer bevestigt.

De Britse HR-beroepsvereniging CIPD becijferde op basis van haar Good Work Index dat een kwart van de werknemers het voorbije jaar in een werkconflict zat. Het opvallendste cijfer zit echter niet in hoeveel conflict er is, maar in wat ermee gebeurt: het grootste deel bereikt nooit een leidinggevende of HR. In mijn praktijk als bemiddelaar in Brugge herken ik dat beeld ook bij Vlaamse organisaties. Tegen de tijd dat iemand mij belt, sleept het conflict vaak al maanden of jaren aan.

Een op de vier werknemers zit in een conflict

Het CIPD-onderzoek bij meer dan 5000 Britse werknemers schat dat zo’n acht miljoen mensen, ongeveer 25 procent van de beroepsbevolking, het afgelopen jaar een vorm van werkconflict meemaakten. De meest voorkomende vormen zijn veelzeggend: ondermijnd of vernederd worden (48 procent), uitgescholden worden (35 procent) en verbale agressie (34 procent).

Dat zijn geen zeldzame escalaties tussen twee moeilijke karakters. Dat is dagelijkse realiteit op gewone werkvloeren, ook hier in Vlaanderen. Wie denkt dat zijn organisatie de uitzondering is, rekent zich waarschijnlijk rijk.

Wat doen mensen vervolgens met dat conflict? Dat is het deel van het onderzoek dat elke leidinggevende en HR-verantwoordelijke zou moeten kennen:

• Slechts 29 procent kaartte het conflict aan bij een leidinggevende of bij HR
• Bijna de helft, 47 procent, “liet het gewoon passeren”
• De rest zocht steun bij collega’s, familie of vrienden, of vertrok gewoon

“A lot of it is simply let go, which may suggest a lack of confidence in senior staff.” (CIPD)

Lees die zin nog eens. Mensen zwijgen niet omdat het conflict onbelangrijk is. Ze zwijgen omdat ze er niet op vertrouwen dat er iets goeds gebeurt als ze spreken.

Waarom conflict jou als leidinggevende zelden bereikt

In de teams die ik begeleid, hoor ik telkens dezelfde redenen waarom mensen een conflict niet melden. Ze maken, vaak onbewust, een kosten-batenanalyse. En die valt zelden uit in het voordeel van spreken.

De inschatting: het levert niets op. Wie ooit iets aankaartte en vervolgens niets zag veranderen, doet dat geen tweede keer. Erger nog: die persoon vertelt collega’s dat melden geen zin heeft. Zo bouwt een organisatie stilaan een collectief geheugen op dat zwijgen de veiligste optie is.

De angst: het valt op mij terug. Wie een conflict meldt, vreest als lastig gezien te worden, of als iemand die “niet tegen een beetje wrijving kan”. Zeker wie in conflict ligt met een leidinggevende, ziet melden als een risico voor de eigen evaluatie of loopbaan.

De loyaliteit: ik wil niemand in de problemen brengen. Veel mensen willen geen klacht indienen tegen een collega. De formele weg voelt als een oorlogsverklaring, en een informele weg kennen ze niet of vertrouwen ze niet. Dus kiezen ze de derde optie: op de tanden bijten.

De hoop: het waait wel over. Soms klopt dat. Meestal niet. Een conflict dat “gewoon passeert” verdwijnt zelden, het verplaatst zich. Naar vermijdgedrag, naar subgroepen in het team, naar cynisme, naar ziekteverzuim.

Het gevolg is een vertekend beeld aan de top. De leidinggevende ziet een rustig team en concludeert dat het goed gaat. Maar rust is geen bewijs van gezonde samenwerking. Soms is rust net het symptoom: mensen die elkaar niets meer zeggen, maken ook geen ruzie meer. In een eerdere post schreef ik al over de vroege signalen van conflict op de werkvloer, en die zijn bijna altijd stil van aard.

Wat onzichtbaar conflict kost

Het CIPD-onderzoek legt naast de omvang ook de prijs bloot. Van de werknemers die in een conflict zaten, was 54 procent tevreden over hun job. Bij collega’s zonder conflict was dat 77 procent. Nog scherper is het verschil in uitputting: 42 procent van de mensen in conflict voelde zich uitgeput, tegenover 18 procent van de anderen.

Dat vertaalt zich rechtstreeks in zaken die wel op jouw dashboard verschijnen: verzuim, verloop, dalende productiviteit, moeizame aanwervingen omdat de sfeer rondzingt. Alleen staat er bij die cijfers nooit het label “conflict”. Je ziet een vertrek en noteert “betere opportuniteit elders”. Je ziet verzuim en denkt aan werkdruk. Het onderliggende conflict blijft buiten beeld, en dus blijft ook de oplossing buiten beeld.

Organisaties beginnen dat te beseffen. In het recente SHRM-onderzoek naar de werkplek in 2026 noemt 46 procent van de HR-directeurs de ontwikkeling van leidinggevenden als topprioriteit, voor het tweede jaar op rij. Terecht, want zoals ik eerder schreef in waarom leidinggevenden worstelen met conflict: de meeste leidinggevenden kregen nooit leren omgaan met spanning in hun team.

Hoe je als leidinggevende ruimte maakt voor wat speelt

Je kunt mensen niet verplichten om conflicten te melden. Je kunt wel de drempel verlagen en de kosten-batenanalyse doen kantelen. Dat vraagt geen groot programma, wel consequent gedrag.

Wacht niet op meldingen, ga zelf kijken. Bouw in je een op een gesprekken een vaste vraag in over samenwerking: “Met wie loopt het vlot, met wie stroef?” Niet als controle, maar als oprechte interesse. Wie regelmatig die vraag krijgt, hoeft geen groot moment te kiezen om iets kleins te benoemen.

Reageer goed op het eerste kleine signaal. Dit is misschien wel het belangrijkste. Wanneer iemand voorzichtig iets aankaart, een halve zin, een terloopse opmerking, dan is dat een test. De manier waarop jij reageert bepaalt of er ooit een tweede signaal komt. Wie meteen relativeert (“dat zal wel meevallen”) of in de verdediging schiet, sluit de deur. Wie luistert, doorvraagt en opvolgt, opent ze.

“Managers and senior leaders should encourage open and supportive work environments, where employees feel they have a voice.” (CIPD)

Let op gedragsverandering, niet op klachten. Collega’s die elkaar ontwijken, overleg dat formeler wordt, humor die verdwijnt, iemand die camera’s uitzet en stiller wordt in vergaderingen. Dat zijn de signalen die er wel zijn wanneer meldingen er niet zijn.

Voorzie meerdere routes, niet alleen de formele. Dit is de opdracht voor HR. Een klachtenprocedure is nodig, maar voor de meeste conflicten veel te zwaar. Zorg dat er ook lichtere opties bestaan: een vertrouwenspersoon, een verkennend gesprek, interne of externe bemiddeling. Een goed HR conflictbeleid biedt een trap met meerdere treden, zodat mensen niet moeten kiezen tussen zwijgen en escaleren.

Train je leidinggevenden. De CIPD is daar duidelijk over: investeren in de vaardigheden van leidinggevenden is de belangrijkste hefboom voor conflictpreventie. Niet omdat leidinggevenden bemiddelaar moeten worden, wel omdat zij de eerste plek zijn waar een signaal veilig moet kunnen landen.

Wanneer je er beter een neutrale bemiddelaar bij haalt

Soms is het te laat voor preventie. Het conflict is er al, het is verhard, en de betrokkenen kunnen of willen niet meer rechtstreeks met elkaar praten. Ook dan geldt de logica van het onderzoek: mensen zeggen intern niet wat ze denken, omdat de interne routes voor hen besmet zijn. De leidinggevende is partij geworden, HR wordt gezien als verlengstuk van de werkgever, en elk gesprek voelt als een risico.

Precies daar maakt een externe bemiddelaar het verschil. Niet omdat die slimmer is dan de mensen intern, wel omdat die neutraal is en omdat het traject vertrouwelijk verloopt. In bemiddeling zeggen mensen vaak binnen het uur dingen die ze twee jaar lang tegen niemand op het werk gezegd hebben. Pas dan komen de echte belangen op tafel en kunnen er werkbare afspraken groeien. Hoe zo’n traject concreet verloopt, lees je op hoe bemiddeling werkt.

Voor leidinggevenden en HR is de vuistregel eenvoudig: hoe vroeger, hoe beter. Een bemiddelaar inschakelen is geen bewijs dat je gefaald hebt, het is een teken dat je het conflict ernstig neemt voor het mensen kost.

Begin bij de vraag die je zelden stelt

De cijfers uit het CIPD-onderzoek zijn ongemakkelijk, maar ze bevatten ook goed nieuws: het probleem is niet dat er te veel conflict is, wel dat het te lang onzichtbaar blijft. En zichtbaarheid is iets waar je als leidinggevende elke week aan kunt werken.

Mijn reflectievraag voor deze week: wanneer heb jij voor het laatst aan een medewerker gevraagd hoe de samenwerking loopt, en toen echt gewacht op het antwoord? Als het antwoord “te lang geleden” is, dan weet je waar je maandag begint.

Speelt er in jouw team of organisatie een conflict dat al te lang onder de oppervlakte zit? Als erkend bemiddelaar help ik teams en organisaties in Brugge en heel Vlaanderen om vastgelopen samenwerking terug op gang te krijgen. Plan gerust een vrijblijvend intakegesprek, dan bekijken we samen wat er mogelijk is.

---

Bron: Workplace conflict puts strain on job quality for estimated eight million UK workers, CIPD, en What Will Work Look Like in 2026?, SHRM, januari 2026.