Conflict als leidinggevende: waarom de helft worstelt

Een teamleider belt me. Twee van zijn beste mensen praten al weken niet meer met elkaar, en hij heeft het geprobeerd. Hij heeft ze samen aan tafel gezet, uitgelegd dat ze er als volwassenen moeten uitkomen, en een compromis voorgesteld. Het werkte een week. Daarna was het erger dan ervoor. Zijn vraag aan de telefoon: “Wat doe ik verkeerd? Ik los normaal alles op.”

Dat laatste zinnetje verraadt precies waar het misgaat. Conflict als leidinggevende aanpakken is iets anders dan een probleem oplossen, en het is een van de vaardigheden waar de meeste leiders nooit echt in getraind zijn. Recent onderzoek zet daar harde cijfers op.

De cijfers: conflict als leidinggevende is een blinde vlek

Het Amerikaanse onderzoeksbureau DDI analyseerde de assessments van meer dan 70.000 kandidaat-leidinggevenden wereldwijd. De uitkomst is ontnuchterend: 49 procent mist de vaardigheid om conflict effectief aan te pakken, en slechts 12 procent doet het echt goed.

Dat is geen detail. Het betekent dat bijna de helft van de mensen die je promoveert tot teamleider of afdelingshoofd een kerntaak meekrijgt waar ze niet op zijn voorbereid. En ze weten het vaak zelf. Uit eerder cijferwerk van DDI bleek dat maar 30 procent van de leiders zich zelfverzekerd voelt om een conflict te managen.

In mijn praktijk als bemiddelaar in Brugge zie ik die mensen later terug. Niet omdat ze slechte leidinggevenden zijn, integendeel. Vaak zijn het net de gedreven types die gewend zijn om met inhoud en aanpak te scoren. Precies die reflex, snel een oplossing bedenken, werkt averechts bij conflict.

“Conflict kan een rimpeleffect hebben door de hele organisatie, het verstikt productiviteit, creativiteit en moraal, en drijft uiteindelijk het verloop omhoog.”

Stephanie Neal, DDI Center for Analytics and Behavioral Research

Het mooie aan het DDI-onderzoek is dat het niet bij dat ene grote cijfer blijft. Het benoemt precies waar het misloopt, en die drie struikelblokken herken ik stuk voor stuk uit de gesprekken die ik begeleid.

Drie vaardigheden waar het misloopt

DDI identificeert drie concrete tekorten bij kandidaat-leidinggevenden. Ze klinken misschien technisch, maar ze raken de kern van waarom goedbedoelde interventies ontsporen.

1. De kern verhelderen (61 procent worstelt hiermee). Leiders nemen te snel aan dat ze de feiten kennen of gokken naar de motieven van hun mensen, in plaats van eerst echt door te vragen. De teamleider die mij belde had al een conclusie klaar voor het gesprek begon: “het is een karakterkwestie.” Daarmee sla je het belangrijkste deel over.

2. Steun en ruimte bieden (65 procent worstelt hiermee). Veel leidinggevenden bereiden een lastig gesprek niet voor en gaan er koud in. Het gevolg zijn misverstanden en het gevoel bij medewerkers dat er niet echt naar hen geluisterd wordt. Dit is het hoogste percentage van de drie, en niet toevallig het meest onderschatte.

3. Anderen eigenaarschap geven (60 procent worstelt hiermee). Leiders willen de oplossing zelf bedenken in plaats van hun mensen te laten meedenken. Het compromis dat de teamleider voorstelde was misschien redelijk, maar het was zijn oplossing, niet die van zijn medewerkers. Daarom hield het geen week stand.

Wat deze drie gemeen hebben: het zijn allemaal vormen van te snel willen sturen. En dat is begrijpelijk. Een leidinggevende wordt afgerekend op resultaat, niet op het tempo van een gesprek.

Wat een onafgehandeld conflict je team kost

De getallen zeggen iets over vaardigheid, maar wat ze niet meteen tonen is de prijs. Die prijs is zelden een dramatische uitbarsting. Veel vaker is het een stille erosie.

Wat ik in de praktijk zie, is dat een sluimerend conflict zich verspreidt zoals een barst in glas. Twee mensen praten niet meer, dus collega’s gaan kiezen aan welke kant ze gaan zitten. Vergaderingen worden voorzichtiger, omdat niemand het onderwerp wil aanraken. Mensen mailen in plaats van te praten, om bewijs te hebben. En de leidinggevende die “het wel zal oplossen” merkt te laat dat het team intussen energie verliest aan iets wat eigenlijk tussen twee mensen begon.

Dat is precies het rimpeleffect waar Stephanie Neal naar verwijst. Productiviteit, creativiteit en moraal dalen niet met een klap, maar druppelsgewijs. En de eindrekening, mensen die vertrekken, komt vaak pas maanden later. Tegen dan is de echte oorzaak alweer uit beeld.

Het venijnige is dit: hoe langer je wacht, hoe minder een eenvoudig gesprek nog volstaat. Een spanning die je in week een met een goed gesprek had kunnen keren, vraagt in maand drie soms al een formeel bemiddelingstraject. Vroeg ingrijpen is niet alleen vriendelijker, het is ook goedkoper.

Waarom je functietitel je dit niet leert

Een veel voorkomend misverstand is dat conflicthantering vanzelf komt met ervaring of met een hogere positie. Dat klopt niet. Het DDI-onderzoek laat zien dat het een aparte vaardigheid is, los van vakkennis of leidinggevend talent.

Sterker nog, onder druk versterken mensen meestal hun bestaande stijl in plaats van hem aan te passen. Wie van nature stuurt, gaat harder sturen. Wie conflict vermijdt, vermijdt harder. Ik schreef daar eerder over in waarom leidinggevenden vastlopen bij spanningen in het team. Het is een patroon dat je niet wegtraint met goede wil alleen.

De CEO van DDI, Tacy Byham, legt de nadruk op de andere kant van de medaille:

“Goed afgehandeld conflict biedt een kans op gezond debat, wat uiteindelijk tot positieve verandering leidt.”

Dat is precies de verschuiving die ik probeer mee te brengen. Conflict is niet het probleem dat je zo snel mogelijk moet wegwerken. De manier waarop je het hanteert bepaalt of er iets stuk gaat of iets beter wordt. Maar dat vraagt een andere techniek dan de meeste leiders meekregen.

Conflict als leidinggevende anders aanpakken

Hoe pak je het dan wel aan? Ik geef geen tovertrucs, maar een volgorde die in de praktijk werkt en die de drie tekorten van hierboven rechtstreeks adresseert.

• Verhelder eerst, oordeel later. Voor je een gesprek voert, schrijf je op wat je denkt te weten en zet je er een vraagteken bij. Wat is feit, wat is interpretatie? Begin het gesprek met open vragen, niet met je analyse.
• Bereid je voor op het gesprek, niet op de uitkomst. Bepaal niet vooraf welk compromis er moet uitkomen. Bepaal wel hoe je het gesprek veilig houdt: wie spreekt wanneer, hoe je doorvraagt, hoe je reageert als het emotioneel wordt.
• Praat over belangen, niet over posities. Iemand die “ik wil niet meer met haar samenwerken” zegt, heeft een onderliggend belang: erkenning, autonomie, duidelijkheid. Daar zit de ruimte voor een oplossing, niet in de stelling zelf.
• Laat de oplossing van hen komen. Vraag: “Wat zou voor jou een werkbare afspraak zijn?” Een afspraak die mensen zelf bedenken, dragen ze ook zelf. Een opgelegde oplossing verplaatst de spanning alleen.
• Check of het gehouden wordt. Plan een korte opvolging in. Niet om te controleren, maar om te tonen dat het je menens is en om bij te sturen voor het opnieuw vastloopt.

Veel van deze principes komen uit de verbindende communicatie en uit de bemiddelingspraktijk. Wil je weten hoe zo’n begeleid gesprek concreet verloopt, dan lees je dat op hoe bemiddeling werkt.

Even concreet, terug naar de twee medewerkers die niet meer met elkaar praatten. Het oorspronkelijke compromis luidde: “Jullie verdelen de taken voortaan zo en zo.” Klaar. Toen we het opnieuw aanpakten, begon de teamleider niet met een voorstel maar met een vraag aan elk van beiden apart: “Wat heb je nodig om hier weer goed te kunnen werken?” De ene bleek zich vooral overruled te voelen in beslissingen, de andere voelde zich niet gehoord over de werkdruk. Twee heel verschillende belangen, die niets te maken hadden met de taakverdeling waar het compromis over ging.

Pas toen die belangen op tafel lagen, kon er een afspraak komen die hout sneed: een vast wekelijks moment waarop beslissingen samen werden afgestemd, en een duidelijke grens rond de werklast. Geen van beide had de teamleider zelf bedacht. En precies daarom hield het wel stand.

Wanneer je er als leidinggevende beter buiten staat

Er is een grens aan wat je als leidinggevende zelf kunt doen, en die grens eerlijk erkennen is zelf een teken van goed leiderschap. Soms ben je namelijk geen neutrale partij meer.

Als je zelf betrokken bent in het conflict, als eerdere gesprekken al strandden, of als de verhoudingen zo verhard zijn dat niemand zich nog vrij voelt om te spreken, dan werkt een interne aanpak niet meer. Je goede bedoeling wordt dan tegen je gebruikt, omdat elke partij vermoedt dat je stiekem een kant kiest.

Dat is geen falen. Het is hetzelfde dilemma waar HR vaak in vastloopt, iets waar ik eerder over schreef in HR als bemiddelaar en de dubbele rol. Een externe bemiddelaar brengt iets wat jij in die situatie niet meer kunt bieden: gegarandeerde neutraliteit en vertrouwelijkheid. Beide mensen weten dat het gesprek niet in hun nadeel wordt gebruikt, en dat opent ruimte die er intern niet meer was.

In de teams die ik begeleid in Brugge en de rest van West-Vlaanderen zie ik dat het inschakelen van bemiddeling op tijd vaak goedkoper en sneller is dan maandenlang aanmodderen. De cijfers van DDI verklaren waarom: als bijna de helft van de leidinggevenden de vaardigheid mist, is het niet vreemd dat sommige conflicten een specialist vragen.

Wat ik je zou meegeven

De teamleider die mij belde, deed uiteindelijk niets verkeerd uit onwil. Hij gebruikte de enige techniek die hij kende, snel oplossen, op een probleem dat een andere techniek vroeg. Toen hij leerde om eerst de kern te verhelderen en de oplossing bij zijn mensen te laten, kwam er binnen een paar gesprekken beweging.

Conflict als leidinggevende aanpakken is geen kwestie van karakter of charisma. Het is een vaardigheid, en vaardigheden kun je leren. De eerste stap is misschien wel de moeilijkste: erkennen dat snel willen oplossen je hier in de weg zit.

Een reflectievraag om mee af te sluiten: denk aan het laatste conflict dat je begeleidde. Heb je het gesprek geopend met een vraag, of met je conclusie? Het antwoord zegt vaak al genoeg.

Loop je vast in een conflict in je team en wil je sparren over de aanpak? Plan vrijblijvend een intakegesprek of lees eerst meer over mij en mijn werkwijze.

Bron: New DDI Data Shows 49% of Emerging Leaders Struggle With Managing Conflict in the Workplace, DDI, 24 september 2024. Lees het volledige onderzoek.