Waarom maar 17% van leiders conflict echt goed aanpakt

Een teamleider belt me, hoorbaar gespannen. Twee van haar mensen praten al weken niet meer met elkaar, de sfeer op de afdeling is om te snijden, en zij heeft het gevoel dat alles wat ze probeert het alleen erger maakt. “Ik weet gewoon niet hoe ik dit moet aanpakken,” zegt ze. Het is een zin die ik vaak hoor.

En ze is allesbehalve alleen. Uit onderzoek bij meer dan zesduizend leidinggevenden blijkt dat conflicthantering en leiderschap voor de meesten een worsteling zijn. Niet omdat ze slechte leiders zijn, maar omdat ze nooit geleerd hebben hoe het anders kan.

De cijfers liegen er niet om

Psychometrics Canada analyseerde de data van 6.371 leiders en stelde een ongemakkelijke vraag: hoe goed gaan zij eigenlijk om met conflict? Het antwoord is ontnuchterend.

“Only 17% of leaders can effectively deal with workplace conflict, a whopping 64% are only somewhat effective, and 18% aren’t effective at all.” Psychometrics Canada, What Data From 6,000+ Leaders Reveals About Managing Conflict (2025)

Lees dat nog eens. Maar zeventien procent. Dat betekent dat meer dan acht op de tien leidinggevenden, op zijn best, half lukt om een conflict in goede banen te leiden. En dat terwijl 99 procent van de HR-professionals conflicthantering als een belangrijke leiderschapsvaardigheid bestempelt.

Daar zit de pijn. We vinden het allemaal cruciaal, maar bijna niemand kan het echt. Het is alsof we van iedereen verwachten dat ze kunnen autorijden, terwijl maar een fractie ooit rijles heeft gehad.

Nog een cijfer dat blijft hangen: 73 procent van de ondervraagden ziet slecht leiderschap als een veelvoorkomende oorzaak van conflict. Met andere woorden, de leiding is niet alleen vaak machteloos tegenover conflict, ze veroorzaakt het soms ook. Dat klinkt hard, maar het is in mijn ervaring zelden kwade wil. Het is meestal onkunde, gecombineerd met de beste bedoelingen.

Waarom we steeds in dezelfde valkuil trappen

In de praktijk zie ik een patroon dat het onderzoek mooi bevestigt. Elke leidinggevende heeft een lievelingsmanier om met spanning om te gaan. De een gaat het gesprek altijd aan en wil meteen oplossen. De ander wacht af, hoopt dat het overwaait en grijpt pas in als het echt escaleert. Nog iemand anders haalt bakzeil zodra er weerstand komt, gewoon om de lieve vrede te bewaren.

Die voorkeur is geen toeval. Het is de stijl die in het verleden het vaakst gewerkt heeft, of waarbij je je het minst ongemakkelijk voelt. Het probleem is dat conflict zich niet aan jouw lievelingsstijl houdt.

Het onderzoek beschrijft vijf stijlen die mensen gebruiken als het spannend wordt:

• Bouwers zoeken een oplossing waarbij iedereen krijgt wat hij wil, een echte win-win.
• Onderhandelaars mikken op een compromis, waarbij iedereen gedeeltelijk tevreden is.
• Ontwijkers trekken zich terug en gaan de confrontatie liever uit de weg.
• Harmoniseerders zetten de behoeften van de ander voorop.
• Overtuigers zetten hun eigen behoeften en standpunt voorop.

Leiders neigen volgens het onderzoek vooral naar bouwen of onderhandelen, dus naar de win-win of het compromis. Op het eerste gezicht klinkt dat prima. Wie wil er nu geen win-win? Maar daar zit precies de val.

“No single conflict style works in every situation. Adaptive leaders recognize when to switch styles.” Psychometrics Canada (2025)

Een win-win nastreven terwijl er een acuut veiligheidsprobleem is, kost kostbare tijd. Eindeloos blijven onderhandelen over een principekwestie waar iemands waarden in het geding zijn, voelt voor de betrokkene als verraad. De kunst is niet om de beste stijl te vinden, maar om te herkennen welke stijl bij dit moment past.

Eerst kijken, dan kiezen

Wat onderscheidt die zeventien procent die het wel kan? Niet dat ze een betere stijl hebben. Wel dat ze eerst kijken voor ze handelen. Het onderzoek raadt leiders aan om bij elk conflict eerst de situatie in te schatten voor ze beslissen hoe ze reageren.

Een paar vragen die daarbij helpen:

• Hoe urgent is dit echt? Moet het vandaag opgelost of is er ruimte?
• Hoe groot is het belang voor beide partijen? Gaat het over een detail of over iets wezenlijks?
• Hoeveel vertrouwen is er nog? Is de relatie intact of al beschadigd?
• Hoe belangrijk is de relatie op lange termijn?

Pas als je die vragen beantwoord hebt, kies je een aanpak. Bij een acuut probleem met weinig tijd is doortastend optreden gepast. Bij een sluimerend meningsverschil tussen twee mensen die nog lang moeten samenwerken, is geduld en ruimte maken vaak verstandiger.

Dat klinkt eenvoudig, maar in het heetst van de strijd schieten de meeste leidinggevenden meteen in hun automatische stijl. De ontwijker ontwijkt, de bouwer wil bouwen. De vaardigheid zit hem in die ene seconde pauze: niet reageren op de automatische piloot, maar eerst de situatie lezen. Dat is precies wat ik bedoel als ik zeg dat conflicthantering een vaardigheid is en geen karaktertrek. Je kunt het leren.

Een voorbeeld uit mijn praktijk. Een afdelingshoofd kwam bij me omdat twee ervaren collega’s voortdurend botsten over de werkverdeling. Zijn reflex was de onderhandelaar: hij stelde elke keer een compromis voor, een verdeelsleutel, een rooster. En elke keer laaide het conflict een week later weer op. Toen we samen keken wat er echt speelde, bleek het helemaal niet over de werkverdeling te gaan. De ene voelde zich al jaren niet erkend voor extra werk dat hij stilletjes opnam. Geen enkel compromis ging dat oplossen, want het probleem zat een laag dieper. Pas toen het afdelingshoofd zijn vaste stijl losliet en ruimte maakte voor dat gesprek over erkenning, kwam er beweging. De stijl die hem altijd geholpen had, was hier net de blokkade.

Dat is de kern. Het gaat niet over harder werken aan conflict, maar over scherper kijken naar wat een conflict eigenlijk is. Vaak is de zichtbare ruzie maar het topje. Daaronder zitten belangen die niemand hardop uitspreekt.

De grens van wat je zelf kunt doen

Er is nog een reden waarom leidinggevenden vastlopen, en die staat los van hun stijl. Soms ben je gewoon te dichtbij.

Als jij als leider zelf deel uitmaakt van het conflict, of als je een duidelijke voorgeschiedenis hebt met een van de partijen, dan kun je niet tegelijk rechter en betrokkene zijn. Je goede bedoelingen veranderen daar niets aan. De ander zal alles wat je zegt door de bril van wantrouwen bekijken.

Dat is het moment waarop een neutrale, externe bemiddelaar het verschil maakt. Niet omdat de leider gefaald heeft, maar omdat de rollen onverenigbaar zijn geworden. In mijn praktijk als bemiddelaar in Brugge zie ik vaak dat een conflict pas echt loskomt zodra er iemand bij zit die geen belang heeft bij de uitkomst en die beide kanten oprecht ruimte geeft om gehoord te worden.

Een goede leidinggevende herkent die grens. Doorgaan met aanmodderen omdat je vindt dat je het zelf moet kunnen oplossen, is geen kracht. Het is vaak het tegenovergestelde. Weten wanneer je moet loslaten en hulp inschakelen, hoort net zo goed bij sterk leiderschap.

In een eerdere post schreef ik al over waarom zoveel leidinggevenden worstelen met conflict, en over hoe leiders vastlopen bij spanningen in het team. De rode draad is steeds dezelfde: het ligt niet aan een gebrek aan inzet, maar aan een gebrek aan handvatten.

Wat dit betekent voor HR en organisaties

Als die zeventien procent klopt, dan is conflicthantering geen individueel probleem van een paar zwakke leiders. Het is een organisatieprobleem. Het betekent dat je je leidinggevenden in de steek laat als je hen verantwoordelijk maakt voor het oplossen van conflicten zonder hen daar ooit in te trainen.

Voor HR zit daar een duidelijke kans. Niet door nog een algemene leiderschapstraining toe te voegen, maar door heel concreet in te zetten op conflictvaardigheden. Leer leidinggevenden de vijf stijlen herkennen, leer hen eerst kijken voor ze handelen, en wees helder over wanneer een conflict beter naar een externe bemiddelaar gaat.

Wat ik vaak merk bij organisaties is dat conflictpreventie en goede begeleiding bij conflict zich snel terugbetalen. Een conflict dat vroeg en goed wordt opgevangen, kost een gesprek. Een conflict dat maandenlang sleept, kost mensen, productiviteit en soms een hele afdeling haar werkplezier.

Concreet zie ik drie dingen die voor organisaties in Vlaanderen en West-Vlaanderen het verschil maken. Ten eerste: maak conflictvaardigheid een expliciet onderdeel van leiderschapsontwikkeling, niet iets wat mensen er maar bij moeten leren. Ten tweede: spreek af wanneer iets binnenshuis blijft en wanneer er een neutrale partij bij komt, zodat een leidinggevende niet hoeft te kiezen tussen aanmodderen of falen. En ten derde: behandel een conflict niet als een incident dat zo snel mogelijk weg moet, maar als informatie. Een conflict vertelt je iets over wat er schuurt in de samenwerking, en dat is waardevol als je ernaar durft te luisteren.

Conflict is niet het probleem. De manier waarop we ermee omgaan, dat maakt het verschil.

Dat is geen reden tot somberheid. Integendeel. Als conflicthantering een vaardigheid is, dan kan ze beter worden. Bij iedereen. Ook bij die teamleider die me belde. We zijn samen beginnen kijken naar wat de situatie echt vroeg, in plaats van wat haar reflex was. Een paar gesprekken later praatten haar twee mensen weer met elkaar.

Tot slot

De volgende keer dat je als leidinggevende een conflict voelt opkomen, probeer dan dat ene seconde pauze in te bouwen. Vraag jezelf af: wat vraagt deze situatie nu echt? En grijp je naar je gewoonte, of kies je bewust?

Wil je weten hoe bemiddeling in de praktijk werkt, en wanneer het zinvol is om er een neutrale partij bij te halen? Lees dan hoe het werkt of neem gerust contact op voor een vrijblijvende kennismaking. Soms is het sterkste wat een leider kan doen, erkennen dat het tijd is voor een frisse, neutrale blik.