Conflict als leidinggevende: zelden een communicatieprobleem

Een zaakvoerder in West-Vlaanderen belde me vorige maand met een heldere vraag. Twee van zijn afdelingshoofden werkten elkaar tegen, de sfeer op het wekelijkse overleg was gespannen, en of ik geen training verbindende communicatie kon geven aan het hele team. De diagnose stond al vast: ze communiceren gewoon slecht met elkaar.

Ik hoor die diagnose vaak. En ze klopt bijna nooit.

Wat nieuw onderzoek zegt over conflict als leidinggevende

Begin augustus 2026 publiceerde LifeLabs Learning haar eerste 2026 Mid-Year Workplace Trends Report, gebaseerd op input van meer dan twintigduizend HR-professionals, bedrijfsleiders en deelnemers aan hun opleidingen. Een van de vier trends gaat recht in tegen wat de meeste organisaties doen wanneer het spant.

48% said workplace conflict was rooted in trust and capability concerns.

LifeLabs Learning, 2026 Mid-Year Workplace Trends Report

Bijna de helft van de conflicten wortelt dus niet in de manier waarop mensen met elkaar praten, maar in vertrouwen en bekwaamheid. De onderzoekers noemen drie concrete bronnen: onduidelijke verwachtingen, wisselvallige opvolging, en onduidelijkheid over wie waarvan eigenaar is.

Dat is een ongemakkelijk cijfer voor wie leidinggeeft. Want communicatie kan je uitbesteden aan een trainer. Duidelijkheid over verwachtingen en eigenaarschap kan je niet uitbesteden. Dat is jouw werk.

Hetzelfde rapport laat zien hoe wankel die basis vaak staat. 56 procent van de respondenten gaf de coaching- en feedbackvaardigheid van hun leidinggevenden een 5 op 10 of lager. Slechts 14 procent gaf een 8 of hoger. Er zit dus een dubbel probleem: de structuur is onduidelijk, en de mensen die ze moeten verhelderen voelen zich er zelf niet bekwaam in.

Waarom een communicatietraining het conflict niet oplost

Terug naar die twee afdelingshoofden. Ik heb de training niet meteen ingepland. Ik heb eerst met elk van hen apart gesproken.

Wat bleek: allebei dachten ze dat zij eindverantwoordelijk waren voor de planning van een gedeelde ploeg. Niemand had dat ooit uitgesproken. Achttien maanden lang corrigeerden ze elkaars beslissingen, telkens met een goede reden, telkens met iets meer irritatie.

Hun communicatie was niet het probleem. Hun communicatie was het geluid dat een structureel probleem maakte.

In mijn praktijk als bemiddelaar zie ik dat patroon voortdurend. Een team dat kort en scherp mailt naar elkaar. Een vennoot die niet meer belt maar alles op papier zet. Iemand die stopt met vragen stellen op het overleg. Dat zijn allemaal symptomen. Ze verdwijnen niet met een oefening in luisteren, omdat de oorzaak intact blijft.

Een communicatietraining op zo’n moment doet zelfs iets schadelijks. Ze verplaatst de verantwoordelijkheid. De boodschap die medewerkers horen is: het ligt aan hoe jullie praten. Terwijl de vraag die op tafel hoort te liggen is: wie beslist hier eigenlijk wat, en waarom weten wij dat niet.

Drie plekken waar onduidelijkheid conflict maakt

De drie bronnen uit het onderzoek herken ik alle drie uit de dossiers die op mijn tafel komen. Ze zien er in de praktijk zo uit.

Onduidelijke verwachtingen. Twee mensen werken hard aan hetzelfde doel, met een ander beeld van wat goed genoeg is. De ene vindt snelheid belangrijker, de andere zorgvuldigheid. Zolang niemand dat expliciet maakt, leest elk van hen het werk van de ander als nalatigheid.

Wisselvallige opvolging. Er worden afspraken gemaakt die soms wel en soms niet nagekomen worden, zonder dat er iets gebeurt. Wie zich wel aan de afspraak houdt, voelt zich dom. Vertrouwen sterft zelden aan een groot verraad, veel vaker aan een reeks kleine dingen die niemand benoemt.

Onduidelijk eigenaarschap. Twee mensen denken dat zij beslissen, of niemand denkt dat, en de bal blijft liggen. Dit is de meest voorkomende in vennootschappen en directieteams die ik begeleid, en tegelijk de makkelijkst op te lossen. Een halve dag met de juiste vragen doet meer dan een jaar spanning uitzitten.

Wat deze drie gemeen hebben: het zijn structuurvragen die zich vermommen als karaktervragen. Zolang je het conflict leest als “die twee liggen elkaar niet”, zoek je in de verkeerde richting. Ik schreef eerder over conflictvermijding in het leiderschapsteam, waar hetzelfde mechanisme aan het werk is, maar dan een verdieping hoger.

Van symptoom naar oorzaak: vier vragen die je zelf kunt stellen

Voor je een externe partij inschakelt, of een training boekt, kan je als leidinggevende zelf een eind komen. Niet met een gesprek over hoe mensen zich voelen, maar met een gesprek over hoe het werk georganiseerd is.

Vier vragen die ik zelf gebruik in een eerste verkenning:

1. Wie beslist hier finaal over? Stel de vraag aan elke betrokkene apart. Als je twee verschillende antwoorden krijgt, heb je je oorzaak gevonden.
2. Wat is voor jou een goed resultaat op dit dossier? Ook hier: apart vragen. Verschillende definities van succes produceren conflict bij mensen die elkaar perfect verstaan.
3. Welke afspraak is de voorbije maanden niet nagekomen, en wat gebeurde er toen? Dit legt de wisselvallige opvolging bloot, meestal zonder dat iemand beschuldigd wordt.
4. Wat zou je nodig hebben om morgen weer normaal samen te werken? Deze vraag verlegt de aandacht van het verleden naar wat werkbaar is.

Merk op dat geen van deze vragen gaat over toon, houding of intentie. Dat is bewust. Zodra je een gesprek opent met “ik vind dat jullie moeizaam communiceren”, is de kans groot dat allebei de partijen zich moeten verdedigen. Dan ben je verder van huis.

Wat een leidinggevende wel en niet kan oplossen

Er is een grens, en die is belangrijk. Structuurwerk kan je als leidinggevende zelf doen. Je kunt verwachtingen expliciet maken, eigenaarschap vastleggen en consequent opvolgen wat je afspreekt. Dat is trouwens de kern van goede conflictpreventie in een organisatie: minder ruimte voor interpretatie, minder brandstof voor conflict.

Wat je niet zelf kunt oplossen, is een conflict waarin je zelf partij bent geworden. En dat gebeurt sneller dan de meeste leidinggevenden denken. Zodra je een van beide kanten ooit gelijk hebt gegeven, ook informeel, ook in de gang, ben je in het verhaal van de ander een speler geworden.

Dat is geen falen. Het is de logica van je rol. Je hebt een belang bij de uitkomst, je hebt een geschiedenis met beide mensen, en je hebt macht over hun loopbaan. Drie dingen die een bemiddelaar juist niet mag hebben.

De signalen dat je die grens gepasseerd bent:

• De gesprekken herhalen zich. Dezelfde argumenten, dezelfde afloop, drie keer na elkaar.
• Mensen spreken anders wanneer jij erbij bent dan wanneer je weg bent.
• Er wordt over jouw hoofd heen naar HR of naar de directie gestapt.
• Je merkt bij jezelf dat je een van beide begint te vermijden.

Op dat punt is een externe bemiddelaar geen zwaktebod maar een efficiëntere weg. Het gaat dan niet meer om wie gelijk heeft, maar om welke afspraken werkbaar zijn voor de toekomst. In hoe bemiddeling werkt leg ik uit hoe zo’n traject concreet verloopt.

HR conflictbeleid: los de structuur op voor je de relatie aanpakt

Voor HR-verantwoordelijken zit in dit onderzoek een bruikbare volgorde. Wanneer een conflictmelding binnenkomt, is de reflex vaak: gesprek plannen, eventueel training, eventueel externe begeleiding.

Een sterker HR conflictbeleid draait die volgorde om en begint met een structuurcheck. Drie vragen aan de leidinggevende, voor er iemand aan tafel komt:

• Is er ergens een dubbel of ontbrekend eigenaarschap in dit dossier?
• Zijn de verwachtingen ooit expliciet op papier gezet, of leven ze in de hoofden?
• Zijn er afspraken die zonder gevolg niet nagekomen werden?

Bij een ja op een van deze drie heb je een hefboom die niets kost en snel werkt. Bij drie keer neen zit het conflict waarschijnlijk wel in de relatie, en is bemiddeling de juiste stap.

Die volgorde bespaart tijd en, belangrijker, ze bespaart mensen. Iemand die maandenlang in een conflict zit dat eigenlijk een organisatievraag was, houdt daar een verhaal over zichzelf aan over. Dat verhaal blijft ook nadat het dossier gesloten is.

Waar het echt om draait

Het cijfer uit het rapport, 48 procent, is geen uitnodiging om communicatie onbelangrijk te vinden. Verbindende communicatie blijft het instrument waarmee je een moeilijk gesprek in goede banen leidt. Maar een instrument werkt maar zo goed als de diagnose die eraan voorafgaat.

Wat ik teams in Brugge en de rest van Vlaanderen zie doen wanneer het spant, is beginnen bij de toon. Zachter formuleren, meer luisteren, ik-boodschappen. Allemaal zinvol. Alleen: als twee mensen niet weten wie beslist, verandert een vriendelijkere e-mail daar niets aan. Ze maakt het conflict alleen beleefder.

De kunst is om eerst de vraag te stellen die niemand stelt: waar is het onduidelijk geworden, en sinds wanneer. In mijn ervaring komt het antwoord meestal binnen het uur boven, en verrast het beide partijen. Dat moment, waarop twee mensen ontdekken dat ze geen ruzie hadden maar een misverstand over eigenaarschap, is een van de dankbaarste in dit werk.

Neem deze week een dossier waar spanning op zit. Vraag aan elke betrokkene apart wie er finaal over beslist. Vergelijk de antwoorden. Als ze verschillen, heb je geen communicatieprobleem, maar iets dat je vandaag nog kunt oplossen.

Loopt het al langer, of ben je zelf onderdeel van het verhaal geworden? Dan kijk ik graag met je mee. Een intakegesprek is vrijblijvend en vertrouwelijk. Je kunt rechtstreeks een gesprek inplannen of eerst nog wat rondlezen op het blogoverzicht.

Bron: Liz Sniegocki, The 4 Leadership Development Trends Shaping 2026, LifeLabs Learning, 5 augustus 2026, op basis van de 2026 Mid-Year Workplace Trends Report.