Bemiddeling op het werk: wie kan het als het spant?

Een zaakvoerder belt me. Twee sleutelmedewerkers praten al maanden niet meer met elkaar, behalve via mail met de hele ploeg in kopie. Hij heeft het twee keer geprobeerd op te lossen tijdens een teamvergadering. Het werd erger. Zijn vraag aan de telefoon is niet wat hij moet doen, maar iets simpelers: bij wie hoort dit eigenlijk?

Dat is geen domme vraag. In veel organisaties is er niemand die de rol van bemiddelaar op zich neemt als het echt spant. Bemiddeling op het werk staat in geen enkele functiebeschrijving, tot het moment dat het nodig is. En dan blijkt uit nieuw onderzoek dat de meeste werkplekken die rol niet ingevuld hebben.

Wat het Acas-onderzoek zegt over bemiddeling op het werk

Het Britse Acas, de overheidsdienst die werkgevers en werknemers begeleidt bij arbeidsrelaties, publiceerde eind juni 2026 een enquete die YouGov bij duizend werknemers afnam. Een vraag springt eruit.

Aan de deelnemers werd gevraagd of hun organisatie mensen heeft met de nodige vaardigheden om een conflict op de werkvloer te bemiddelen. De resultaten:

• 44 procent zegt ja
• 33 procent zegt nee
• 23 procent weet het niet

Bij kleine en middelgrote ondernemingen loopt het aandeel dat nee zegt op tot 40 procent. Dat is relevant voor Vlaanderen, waar het overgrote deel van de werkgevers een kmo is. In Brugge en West-Vlaanderen begeleid ik regelmatig bedrijven met twintig tot tachtig medewerkers, zonder aparte HR-dienst, waar de zaakvoerder tegelijk eigenaar, leidinggevende en scheidsrechter is.

Kevin Rowan, directeur geschillenbeslechting bij Acas, vat het samen:

“Mediation is a valuable skill, but our survey shows that too few workers are confident their organisation has the skills to use it in a disagreement. We encourage employers to make sure their managers have the confidence and skill to mediate successfully.”

Kevin Rowan, Acas Director of Dispute Resolution

Let op wat hij niet zegt. Hij zegt niet dat elke organisatie een professionele bemiddelaar in dienst moet nemen. Hij zegt dat leidinggevenden het zelfvertrouwen en de vaardigheid moeten hebben om bemiddelend te werken. Dat is een belangrijk onderscheid, en het is precies daar dat het in de praktijk misloopt.

De 23 procent die het niet weet

De meeste commentaren op dit onderzoek gaan over die 33 procent. Ik vind de 23 procent interessanter, de groep die niet weet of er iemand met deze vaardigheden rondloopt.

Want stel dat er wel iemand is. Een HR-verantwoordelijke die een opleiding bemiddeling volgde, een vertrouwenspersoon, een teamleider met veel ervaring in moeilijke gesprekken. Als bijna een kwart van de medewerkers niet weet dat die persoon bestaat, is de vaardigheid er wel maar de toegang niet.

In mijn praktijk als bemiddelaar zie ik dat patroon vaak terug. Als ik na afloop vraag waarom mensen zo lang gewacht hebben, hoor ik zelden dat ze niet wilden praten. Ik hoor: ik wist niet naar wie ik ermee moest.

Dat wachten is duur. Een spanning die je in week twee benoemt, kost een gesprek van een uur. Dezelfde spanning in maand acht kost een reeks gesprekken, een verstoord team, soms een ontslag. Ik schreef er eerder over in werkconflict: waarom bemiddeling zelden gekozen wordt. De reflex is niet escaleren of oplossen, de reflex is zwijgen en hopen.

Bemiddelend werken is niet hetzelfde als bemiddeling

Hier zit de kern van de verwarring, en ze verklaart voor een groot deel waarom die cijfers zijn wat ze zijn.

Bemiddelend werken is een houding. Luisteren zonder meteen te oordelen. Doorvragen naar wat iemand echt nodig heeft in plaats van naar wat hij eist. Een moeilijk gesprek structuur geven zodat beide kanten aan bod komen. Dat is een vaardigheid die elke leidinggevende kan leren, en waarvan Acas terecht zegt dat te weinig mensen ze bezitten.

Bemiddeling is een proces. Een neutrale derde, vertrouwelijkheid, vrijwillige deelname, geen beslissingsmacht bij de bemiddelaar, en een duidelijk kader dat vooraf wordt afgesproken. Dat is iets anders dan een goed gesprek. Het is een structuur die precies is opgebouwd om te werken op momenten dat een gewoon gesprek niet meer lukt.

Wat ik vaak merk bij organisaties: ze denken dat ze het eerste doen, terwijl de situatie het tweede vraagt. De leidinggevende gaat met beide medewerkers apart praten, formuleert een compromis, en communiceert dat als oplossing. Iedereen knikt. Twee maanden later staat hetzelfde conflict er weer, maar nu met een laag frustratie erbovenop, want de vorige poging telt intussen als bewijs dat praten niet helpt.

Waarom de leidinggevende zelden de juiste bemiddelaar is

Dat klinkt eenvoudig, maar het is het pijnlijkste stuk van dit verhaal. De persoon die het conflict het eerst opmerkt, is meestal de persoon die het niet mag begeleiden.

Een leidinggevende is namelijk vier dingen tegelijk:

• de persoon die evalueert en beslist over loon en promotie
• de persoon die verantwoordelijk is voor het resultaat van het team
• vaak zelf een van de partijen, ook al ziet hij dat niet zo
• en degene die het conflict zou moeten begeleiden

De eerste drie rollen maken de vierde bijna onmogelijk. Niet omdat de leidinggevende het slecht bedoelt, maar omdat de medewerker altijd rekent. Wat vertel ik hier, en wat betekent dat straks voor mijn evaluatie? Zolang die rekensom in het hoofd van iemand draait, komt het echte verhaal niet op tafel. En zonder het echte verhaal is er niets om mee te werken.

Dezelfde spanning zie je bij HR. Ik ging daar eerder dieper op in bij de dubbele rol van HR bij conflict. HR wordt geacht neutraal te begeleiden, maar vertegenwoordigt tegelijk de werkgever en bewaakt het dossier. Die twee petten samen zijn zwaar om te dragen, hoe integer iemand ook is.

Wat blijft er dan over? Een bewuste keuze vooraf. Niet: wie lost dit op. Wel: welke rol neem ik hier, en wanneer geef ik het uit handen.

Wat een bemiddelaar anders doet aan tafel

Als mensen mij vragen wat ik nu precies doe dat een goedbedoelende leidinggevende niet doet, komt het meestal neer op vier dingen.

Ik werk aan het kader voor ik aan de inhoud werk. Voor het eerste gezamenlijke gesprek spreek ik met elke partij apart. Niet om een oordeel te vormen, wel om te horen wat er speelt en om af te toetsen of iemand echt vrijwillig meedoet. Wie onder druk aan tafel zit, zegt wat verwacht wordt en verandert daarna niets.

Ik ga van posities naar belangen. Een positie is wat iemand eist: ik wil niet meer met haar in hetzelfde project. Een belang is waarom: ik wil kunnen inschatten waar ik aan toe ben. Op posities kun je enkel winnen of verliezen. Op belangen kun je afspraken maken die voor beide kanten kloppen.

Ik bewaak het evenwicht in spreektijd en in status. In bijna elk conflict is er iemand die vlotter praat, hoger in de hiërarchie staat of gewoon meer zelfvertrouwen heeft. Zonder tegengewicht bepaalt die persoon het verhaal, en dan komt er wel een akkoord maar geen oplossing.

Ik beslis niets. Dat klinkt als een beperking en het is de grootste kracht van bemiddeling. Wat mensen zelf bedenken, dragen ze ook zelf. Een oplossing die van bovenaf komt, wordt uitgevoerd zolang iemand kijkt.

Vertrouwelijkheid is daarbij geen formaliteit. Wat aan tafel gezegd wordt, blijft aan tafel, en dat is precies wat mensen toelaat om iets te zeggen wat ze in een evaluatiegesprek nooit zouden zeggen. Op het moment dat een medewerker vertelt dat hij zich al twee jaar gepasseerd voelt, verandert de aard van het gesprek. Dat komt er alleen uit als hij zeker weet dat het niet in een dossier belandt.

Wat je als organisatie concreet kunt doen

De conclusie van het Acas-onderzoek is niet dat elke werkgever een bemiddelaar moet aanwerven. Ze is dat je niet moet wachten tot het conflict er is om te bedenken wie het opneemt. Vier stappen die ik organisaties meegeef.

Investeer in bemiddelende vaardigheden bij je leidinggevenden. Niet als opleiding conflictbeheersing van een halve dag die niemand zich nog herinnert, maar als praktische oefening in het voeren van een gesprek waarin je niet meteen naar de oplossing springt. De meeste leidinggevenden hebben geen slechte intenties, ze hebben nooit geleerd hoe het anders kan.

Maak zichtbaar bij wie mensen terechtkunnen. Een naam op het intranet, een zin in het onthaalgesprek, een punt op de teamvergadering. Zolang niemand weet waar hij moet aankloppen, blijft die 23 procent bestaan en groeit de spanning ondergronds door.

Spreek vooraf af wanneer je extern gaat. Bijvoorbeeld: als een gesprek twee keer geprobeerd is en niet werkt, als de leidinggevende zelf betrokken partij is, of als er een formele klacht dreigt. Zo’n afspraak neemt de lading weg. Een externe bemiddelaar inschakelen wordt dan een normale stap in een procedure, geen bewijs dat het volledig ontspoord is.

Behandel bemiddeling als preventie, niet als noodrem. Wie pas belt als de arbeidsrelatie al onherstelbaar is, gebruikt bemiddeling als laatste stap voor de rechtbank of het ontslag. Dat kan, en soms lukt het nog. Maar de winst zit vroeger. Een gesprek in de fase waarin mensen nog boos zijn maar elkaar niet zijn beginnen ontwijken, is een compleet ander gesprek.

De vraag die je vandaag kunt stellen

Stel jezelf deze vraag, zonder er lang over na te denken: als er morgen in jouw organisatie twee mensen zijn die niet meer door een deur kunnen, wie neemt dat dan op? En weten die twee mensen dat ook?

Als je het antwoord op de eerste vraag niet meteen hebt, zit je in dezelfde situatie als een derde van de werkplekken in het Acas-onderzoek. Als je het antwoord wel hebt maar twijfelt of je medewerkers het kennen, zit je bij de 23 procent. Beide zijn oplosbaar, maar niet op het moment dat het conflict er al is.

De kunst is om die vraag te beantwoorden op een rustige dag. Niet wanneer de mails met iedereen in kopie al rondgaan.

Zit je nu al in dat tweede scenario en loopt elk gesprek vast in verwijten over en weer? Dan kan een neutrale derde helpen om de belangen achter de posities zichtbaar te maken en samen tot werkbare afspraken te komen. Op hoe het werkt lees je wat bemiddeling concreet inhoudt, of je kunt vrijblijvend een kennismakingsgesprek inplannen.

Bron: New Acas survey reveals widespread gaps in workplace mediation skills, Acas, 25 juni 2026.