Bemiddeling begint met hoop: waarom 2026 een kanteljaar kan zijn

Een kwart van de werknemers zegt dat hun job hen ongelukkig maakt. Werkconflicten pieken. En toch las ik dit voorjaar een tekst die me als bemiddelaar hoopvol stemde. Letterlijk, want dat is precies het woord waar het over gaat.

Anna Shields, medeoprichter van het Britse bemiddelingsbureau Consensio, schreef begin dit jaar in Forbes dat er een woord is dat zij meeneemt in elk werkconflict in 2026: hope. Geen strategie, geen model, geen stappenplan. Hoop. Dat klinkt eenvoudig, maar wie ooit aan een bemiddelingstafel zat, weet dat het alles behalve vrijblijvend is.

Meer conflict, en toch meer hoop

Eerst de cijfers, want die zijn niet rooskleurig. Brits onderzoek van Acas toont dat conflict op de werkvloer hoger ligt dan ooit: meer dan twee op de vijf werknemers kreeg er het voorbije jaar mee te maken. In Vlaanderen zie ik in mijn praktijk hetzelfde patroon: teams onder druk, vennoten die elkaar kwijtraken, leidinggevenden die te lang wachten om in te grijpen.

En toch leest Shields in diezelfde cijfers iets anders. Uit het Acas-onderzoek blijkt namelijk ook dit:

“45% of people decided to speak directly to their manager about an existing conflict.”

Anna Shields, Forbes, 19 januari 2026

Bijna de helft van de mensen die in een conflict zitten, stapt dus zelf naar hun leidinggevende. Ze dienen geen klacht in, ze melden zich niet ziek, ze zwijgen niet. Ze kiezen een gesprek. Dat is geen klein detail. Wie een gesprek aangaat, gelooft blijkbaar nog dat het gesprek iets kan opleveren.

Shields omschrijft hoop zo:

“Hope is characterized by a positive view of the future and a belief in the possibility of change.”

Precies dat geloof in de mogelijkheid van verandering is, in mijn ervaring, het werkzame bestanddeel van elke bemiddeling.

Wat hoop met bemiddeling te maken heeft

In de praktijk zie ik het telkens opnieuw. Twee vennoten die al maanden via advocaten communiceren. Een team waar twee collega’s elkaar ontwijken tot de hele afdeling eromheen loopt. Op het moment dat ze bij mij aan tafel komen, is hun hoop meestal op. Niet hun boosheid, die is er nog volop. Maar het geloof dat het anders kan, dat is weg.

Dat is geen randverschijnsel. Het is het eigenlijke probleem. Een conflict zit niet vast omdat de meningsverschillen te groot zijn. Het zit vast omdat beide partijen ervan overtuigd zijn geraakt dat de ander nooit zal veranderen. Elke zin die de ander uitspreekt, wordt gelezen als bewijs van wat je al wist. Wie geen verandering meer verwacht, luistert niet meer om te begrijpen, maar om te bevestigen.

Bemiddeling draait dat om. Niet met grote woorden, maar met een simpele, bijna technische ingreep: er zit iemand aan tafel die neutraal is, die niets te winnen heeft bij de ene of de andere uitkomst, en die wel gelooft dat er een uitweg bestaat. Shields noemt mediation niet toevallig:

“Mediation, a process that is often transformative.”

Dat transformatieve zit niet in magie. Het zit in het feit dat mensen voor het eerst in maanden meemaken dat een gesprek over hun conflict niet ontspoort. Die ervaring alleen al verandert iets. Wat als het toch zou lukken? Vanaf die vraag is er weer beweging.

De kunst is om die hoop niet uit te spreken als een belofte. Ik zeg nooit “dit komt goed”, want dat weet ik niet. Wat ik wel kan zeggen: ik heb dit soort gesprekken al vaak begeleid, en meestal is er meer mogelijk dan beide partijen op voorhand denken. Dat is geen optimisme, dat is ervaring. Wie wil weten hoe zo’n traject er concreet uitziet, vindt het stap voor stap op de pagina hoe bemiddeling werkt.

Hoe hoop terugkeert aan de bemiddelingstafel

Een voorbeeld uit mijn praktijk, uiteraard onherkenbaar gemaakt. Twee zaakvoerders van een West-Vlaams familiebedrijf, broer en zus, spraken al acht maanden enkel nog via mail. De aanleiding was een investeringsbeslissing, maar tegen de tijd dat ze bij mij zaten, ging het al lang niet meer daarover. Het ging over wie het bedrijf van hun ouders het meest trouw was gebleven.

In het eerste gesprek zei de broer letterlijk: “Ik zit hier omdat de boekhouder het vroeg, niet omdat ik er iets van verwacht.” Dat is de toestand waarin de meeste mensen aan bemiddeling beginnen. De verwachting is nul, en dat is oké. Hoop hoeft er niet te zijn bij de start. Ze moet alleen de kans krijgen om te ontstaan.

Wat er dan gebeurt, is zelden spectaculair. In de tweede sessie vertelde de zus voor het eerst hoe eenzaam de periode na het overlijden van hun vader was geweest. De broer, die tot dan vooral cijfers had aangehaald, werd stil. Niet overtuigd, niet verzoend. Stil. Dat was het kantelpunt. Vanaf dat moment stelden ze elkaar vragen in plaats van verwijten te formuleren.

Vier sessies later lagen er werkbare afspraken over de rolverdeling en de investering. Belangrijker: ze belden elkaar weer. Wat die uitkomst mogelijk maakte, was niet mijn tussenkomst op zich. Het was het moment waarop beiden opnieuw begonnen te geloven dat de ander kon bewegen. Alles wat een bemiddelaar doet, staat in dienst van dat ene moment.

Organisaties leren conflict lezen

Het tweede signaal dat Shields hoopvol stemt, gaat niet over individuen maar over organisaties. LinkedIn publiceerde in 2025 zijn lijst van snelst groeiende vaardigheden, en daar stond iets opmerkelijks in:

“Conflict mitigation was the second fastest-growing skill that companies are recruiting for.”

Enkel AI-kennis groeide sneller. Laat dat even binnenkomen: bedrijven zoeken vandaag bijna nergens zo hard naar als naar mensen die met spanning en conflict kunnen omgaan.

Ik herken die verschuiving. Tien jaar geleden werd ik vooral gebeld als het al brandde. Vandaag krijg ik steeds vaker vragen van organisaties die willen investeren voor het escaleert: training in verbindende communicatie, conflictvaardigheden voor leidinggevenden, afspraken over hoe het team met onenigheid omgaat. Shields ziet dezelfde beweging:

“More organizations are including conflict skills in leadership and management development programmes.”

En misschien nog interessanter:

“Employees trained as workplace mediators often become advocates for healthier ways of working.”

Dat klopt met wat ik zie. Wie leert bemiddelen, al is het maar in een tweedaagse basisopleiding, kijkt daarna anders naar elke vergadering, elk lastig gesprek, elke sluimerende irritatie. Conflictvaardigheid is geen trucje voor crisismomenten. Het is een manier van kijken die zich over een hele organisatie verspreidt.

Hoop is geen naïef optimisme

Ik wil hier wel scherp zijn, want het woord hoop wordt snel misverstaan. Hoop in bemiddeling is niet hetzelfde als positief denken of de boel toedekken. Integendeel.

Naïef optimisme zegt: het valt allemaal wel mee, laten we het verleden laten rusten en opnieuw beginnen. Dat werkt niet. Een conflict dat niet uitgesproken is, komt terug, meestal harder. Werknemers voelen feilloos aan wanneer een “verzoening” opgelegd is in plaats van verdiend. In een eerdere post schreef ik al waarom opgelegde excuses zelden werken: herstel dat niet gemeend is, beschadigt het vertrouwen verder.

Hoop in de betekenis die Shields bedoelt, en die ik herken uit mijn praktijk, is iets anders. Het is de bereidheid om het conflict volledig serieus te nemen en tegelijk te blijven geloven dat mensen kunnen bewegen. Beide tegelijk. Je benoemt wat er scheefgelopen is, je laat de pijn en de boosheid bestaan, en je houdt de vraag open: wat is er nodig om verder te kunnen?

Dat is hard werken. Voor de partijen eerst en vooral. Maar ook voor de bemiddelaar, die de mogelijkheid van verandering moet blijven vasthouden op momenten dat niemand anders aan tafel ze nog ziet. Dat is geen kwestie van karakter, het is een professionele houding. Neutraal zijn betekent niet dat het je koud laat. Het betekent dat je niemands kamp kiest, maar wel het kamp van de uitkomst die voor beiden werkbaar is.

Wat dit betekent voor jouw team of organisatie

Wat doe je hiermee als leidinggevende, HR-verantwoordelijke of vennoot in Vlaanderen? Drie dingen, wat mij betreft.

Lees de signalen anders. Dat iemand een conflict aankaart, is geen probleem maar een kans. De medewerker die naar je toe stapt met een klacht over een collega, gelooft nog dat jij iets kan doen. Dat vertrouwen is kostbaar. Behandel het zo: neem tijd, luister zonder meteen te oordelen, en parkeer het niet.

Investeer voor het escaleert. De cijfers zijn duidelijk: conflictvaardigheden zijn geen luxe meer maar een kerncompetentie. Dat hoeft niet groot te beginnen. Een team dat samen afspreekt hoe het met onenigheid omgaat, voorkomt al veel. Training in moeilijke gesprekken voor leidinggevenden voorkomt nog meer.

Schakel op tijd een neutrale derde in. Er is een punt waarop een conflict niet meer op te lossen valt door de betrokkenen zelf, simpelweg omdat elke poging van de een door de ander gelezen wordt als een nieuwe zet in het spel. Vanaf dat punt is een externe bemiddelaar geen zwaktebod, maar de snelste weg terug naar werkbare afspraken. Hoe vroeger, hoe beter: een conflict van drie maanden bemiddelt vlotter dan een conflict van drie jaar.

Bemiddeling als plek waar hoop weer groeit

Terug naar Shields. Haar punt is uiteindelijk niet dat 2026 vanzelf een beter jaar wordt voor werkrelaties. Haar punt is dat de voorwaarden aan het veranderen zijn: mensen zoeken vaker zelf het gesprek, organisaties bouwen vaardigheden op, en bemiddeling schuift op van uitzondering naar normale eerste stap.

Wat ik daaraan wil toevoegen, vanuit mijn tafel in Brugge: hoop is niet iets wat je hebt of niet hebt. Het is iets wat kan groeien, en de omstandigheden bepalen hoe snel. Een goed begeleid gesprek, een neutrale ruimte, iemand die de mogelijkheid van verandering bewaakt: dat zijn de omstandigheden waarin mensen die elkaar kwijt waren, elkaar terugvinden. Niet altijd. Maar veel vaker dan ze zelf voor mogelijk hielden toen ze binnenkwamen.

Zit jij in een samenwerking waar de hoop stilaan wegsijpelt, in je team, met een vennoot, met een collega? Stel jezelf dan een vraag: geloof ik nog dat de ander kan bewegen, of ben ik vooral bewijs aan het verzamelen dat het niet zo is? Als het antwoord het tweede is, is dat meestal het moment om er iemand bij te halen. Je kan vrijblijvend een intakegesprek inplannen, of eerst rustig lezen wie ik ben en hoe ik werk.

Bron: The One Word I’m Bringing Into Workplace Conflict In 2026, Anna Shields, Forbes, 19 januari 2026.