Waarom feedback geven stokt: zes op de tien zwijgen op het werk

Het teamoverleg loopt op wieltjes. Iedereen knikt, niemand stelt vragen, het punt is snel afgehandeld. En dan, tien minuten later aan de koffiemachine, begint het echte gesprek. Daar hoor je wat mensen werkelijk denken van het nieuwe plan, van de verdeling van het werk, van hoe de beslissing genomen is.

Wie in organisaties werkt, kent dit patroon. Nieuw onderzoek zet er nu cijfers op: feedback geven blijft voor een grote meerderheid van werknemers een drempel die ze liever niet nemen. En dat zwijgen is minder onschuldig dan het lijkt. Als bemiddelaar zie ik waar het eindigt wanneer mensen te lang niet zeggen wat er speelt.

Zes op de tien zien collega’s zwijgen

In mei 2026 publiceerde Radical Candor, het bedrijf rond auteur en voormalig Google-executive Kim Scott, het rapport The Trust Gap: State of the Workplace. Daarvoor werden 600 Amerikaanse werknemers bevraagd tussen eind februari en eind maart 2026.

De cijfers liegen er niet om:

• Ruim zes op de tien werknemers (61 procent) zeggen dat ze regelmatig zien dat collega’s zwijgen wanneer die een andere mening hebben.
• Voor bijna de helft van de medewerkers zonder leidinggevende rol is psychologische veiligheid en vertrouwen de grootste zorg op het werk.
• Zeven op de tien managers kregen nooit de kans om feedback geven en ontvangen te oefenen voor ze leidinggevende werden.

Kim Scott wijst in een reactie op de tijdsgeest als versterker van dat zwijgen:

“At a moment where so many companies are laying people off, people are afraid to say the truth.”

Kim Scott, Radical Candor

Dat is geen typisch Amerikaans verhaal. Ook in Vlaanderen zorgen herstructureringen, besparingsrondes en onzekerheid over jobs ervoor dat mensen hun woorden wikken en wegen. Wie twijfelt of zijn plaats veilig is, steekt zijn nek niet uit.

Zwijgen is geen vrede

Veel leidinggevenden lezen stilte als instemming. Geen klachten, geen gedoe, dus het loopt wel. In mijn praktijk als bemiddelaar in Brugge zie ik bijna dagelijks het tegendeel. Tegen de tijd dat twee collega’s of een heel team bij mij aan tafel zitten, is er zelden een plots conflict gebeurd. Er is bijna altijd een lange aanloop geweest van dingen die niet gezegd zijn.

Een medewerker die zich al maanden ergert aan hoe taken verdeeld worden, maar het punt nooit op tafel legt. Een vennoot die vindt dat de ander te weinig bijdraagt, en dat opkropt tot het er in een scherpe mail uitkomt. Een teamlid dat zich niet gehoord voelt in overleg en daarom gewoon stopt met input geven.

Wat ik vaak merk bij teams: het probleem is zelden de mening zelf. Het probleem is de maanden stilte errond. Onuitgesproken feedback verdwijnt niet, ze fermenteert. En wat er dan uiteindelijk uitkomt, is geen feedback meer maar een verwijt, opgeladen met alles wat er ondertussen bijgekomen is.

Stilte in een team is daarom een signaal dat je ernstig moet nemen, net zoals de andere vroege signalen van conflict op de werkvloer. Niet omdat er per definitie iets mis is, maar omdat je het verschil moet kennen tussen tevreden stilte en voorzichtige stilte. De eerste is rust. De tweede is een wachtkamer voor conflict.

Feedback geven is een vaardigheid, geen karaktertrek

Het meest hoopvolle cijfer uit het rapport is misschien wel het meest confronterende: zeven op de tien managers kregen nooit de kans om feedback geven of ontvangen te oefenen voor ze in hun rol stapten. We promoveren mensen omdat ze goed zijn in hun vak, en verwachten dan dat ze vanzelf ook goed worden in de moeilijkste gesprekken die er bestaan.

Het rapport beschrijft wat er dan gebeurt. Een ongetrainde manager die kritiek te horen krijgt, schiet in de verdediging en straft, vaak onbewust, de boodschapper in plaats van de eerlijkheid te belonen. De medewerker die het aandurfde om iets te benoemen, voelt zich afgewezen en besluit: dat doe ik geen tweede keer. Collega’s die het zagen gebeuren, trekken dezelfde conclusie zonder het zelf geprobeerd te hebben.

Zo ontstaat wat Radical Candor de trust gap noemt: een kloof tussen wat mensen denken en wat ze zeggen, die met elke slecht ontvangen opmerking breder wordt. Executives merken dat ze geen eerlijke informatie meer krijgen. HR ziet problemen pas als ze geëscaleerd zijn. En medewerkers doen hun werk met de handrem op.

Dat klinkt misschien als een organisatieprobleem, iets voor de grote bedrijven. Maar ik zie hetzelfde mechanisme in teams van vijf mensen, in familiebedrijven, tussen twee vennoten. Overal waar de eerste eerlijke opmerking slecht onthaald werd, leert iedereen razendsnel dat zwijgen veiliger is.

Wat het afstraffen van de boodschapper echt kost

De kost van dat zwijgen is grotendeels onzichtbaar, en net daarom zo verraderlijk. Je ziet niet welke ideeën nooit geopperd worden. Je ziet niet welke fout niemand durfde te melden toen ze nog klein was. Je ziet niet welke ergernis stilletjes groeit tot iemand vertrekt of ziek uitvalt.

Wat je wel ziet, is het eindstation. Een samenwerking die vastloopt. Een medewerker die van de ene dag op de andere zijn ontslag geeft, tot verbazing van een leidinggevende die nooit een klacht hoorde. Een teamvergadering waar de spanning te snijden is terwijl iedereen beleefd blijft.

In bemiddelingen hoor ik achteraf vaak dezelfde zin, in verschillende varianten: ik heb het nooit gezegd, want het zou toch niets veranderd hebben. Dat is de trust gap in een notendop. Mensen stoppen niet met praten omdat ze niets te zeggen hebben. Ze stoppen omdat ze er niet meer in geloven dat spreken iets oplevert, of omdat ze vrezen dat het hen iets kost.

Eerder schreef ik al dat luisteren alleen niet genoeg is: wie signalen ophaalt maar er niets mee doet, vergroot het wantrouwen zelfs. Hetzelfde geldt hier. Een organisatie die zegt dat feedback welkom is, maar de brenger ervan subtiel afstraft, is erger af dan een organisatie die er nooit om vroeg.

Feedback geven veilig maken: wat wel werkt

De reflex van veel organisaties is een structurele oplossing: een tevredenheidsenquete, een ideeenbus, een jaarlijks evaluatiegesprek. Nuttig, maar het raakt de kern niet. Mensen zwijgen niet omdat er geen kanaal is. Ze zwijgen omdat ze de reactie vrezen. Veiligheid ontstaat niet in een systeem maar in momenten, en vooral in de reactie op het eerste eerlijke signaal.

Een paar dingen die in de praktijk het verschil maken:

• Reageer goed op de eerste keer. De belangrijkste feedback is niet de best geformuleerde, maar de eerste. Wie op dat moment nieuwsgierig reageert in plaats van defensief, opent de deur voor alles wat erna komt. Wie zich verdedigt, sluit ze voor lange tijd.
• Vraag eerst zelf om feedback. De kortste weg naar een team dat spreekt, is een leidinggevende die vraagt: wat zou ik anders kunnen doen? En die vervolgens zichtbaar iets doet met het antwoord. Dat verandert de norm sneller dan eender welke waardenposter.
• Bedank de boodschapper, expliciet. Niet omdat elke opmerking terecht is, maar omdat het aankaarten zelf waardevol is. Je kan het oneens zijn met de inhoud en toch de moed waarderen.
• Oefen het, als vaardigheid. Feedback geven en ontvangen is te leren, net als vergaderen of onderhandelen. De kunst is om te benoemen wat je waarneemt en wat het met je doet, zonder oordeel over de persoon. Dat klinkt eenvoudig, maar het vraagt oefening, zeker onder spanning.

Wat ik teams uit de principes van verbindende communicatie meegeef: spreek over gedrag en gevolg, niet over karakter. Er is een wereld van verschil tussen “jij bent chaotisch” en “de laatste drie deadlines kreeg ik de stukken pas de avond voordien, en daardoor kom ik zelf in de knel”. Op de eerste zin kan je enkel jezelf verdedigen. Op de tweede kan je iets doen.

Als het zwijgen al te lang duurt

Soms is de stilte al jaren oud. Dan volstaat een goede intentie niet meer, omdat elke poging tot gesprek meteen in het oude patroon schiet: de een valt aan, de ander klapt dicht. Op dat punt kan een neutrale derde het verschil maken. In een bemiddeling maak ik letterlijk ruimte om te zeggen wat al veel te lang niet gezegd is, in een kader dat vertrouwelijk is en waarin beide kanten gehoord worden. Hoe dat concreet verloopt, lees je op de pagina hoe bemiddeling werkt.

Opvallend vaak is de eerste zin na zo’n traject niet “we zijn het eens geworden”, maar “ik wist niet dat jij daar zo mee zat”. Dat is wat maanden zwijgen doet: het houdt niet alleen kritiek tegen, maar ook alle informatie die de ander nodig had om je te begrijpen.

De vraag voor deze week

Het Trust Gap rapport bevestigt met cijfers wat de praktijk al lang laat zien: de meeste werkplekken hebben geen tekort aan meningen, maar aan veiligheid om ze uit te spreken. En die veiligheid wordt gemaakt of gebroken in kleine momenten, telkens iemand iets eerlijks zegt en de reactie afwacht.

Daarom een reflectievraag om mee te nemen: wanneer heeft iemand jou voor het laatst iets gezegd dat ongemakkelijk was om te horen? En wat was jouw eerste reactie? Als het antwoord op de eerste vraag lang geleden is, zegt dat waarschijnlijk minder over jouw functioneren dan over hoe veilig het is om jou iets te zeggen.

Merk je dat er in jouw team of tussen jou en een vennoot al te lang gezwegen wordt, en raakt het gesprek niet meer op gang? Dan denk ik graag mee. Een vrijblijvend intakegesprek is een kleine stap, en vaak de eerste zin van een gesprek dat al veel te lang wacht.

---

Bron: The Trust Gap: State of the Workplace Insights, Radical Candor, mei 2026.