Wat werknemers vermijden te zeggen op het werk (en wat dat kost)

Op de meeste werkvloeren wordt minder gezegd dan gedacht. Niet omdat mensen niets te zeggen hebben, maar omdat ze afwegen of het de moeite is. Ze vermijden het onderwerp, slikken het in, of bewaren het voor de auto naar huis.

Een nieuw onderzoek van KU Leuven en Tempo-Team uit 2026 zet er een cijfer op. Ruim 4 op de 5 Belgische werknemers (81%) zeggen dat ze zichzelf kunnen zijn op het werk. Maar in datzelfde onderzoek geeft 55% aan dat ze bepaalde onderwerpen bewust vermijden met collega’s. Met leidinggevenden ligt dat percentage nog hoger. Iemand kan zich dus best comfortabel voelen op het werk en tegelijk een groot deel van wat hij denkt voor zich houden. Dat tweede stuk is precies waar het in mijn praktijk als bemiddelaar vaak mis loopt.

Wat werknemers liever niet bespreken

De top vier uit het onderzoek is veelzeggend. Werknemers vermijden vooral:

• Gevoelens (52%): frustratie, ongerustheid, twijfel, ontevredenheid
• Politieke voorkeur (50%)
• Seksualiteit (49%)
• Religie (38%)

Met leidinggevenden worden gevoelens nog vaker vermeden: 57%. Bijna zes op de tien werknemers durven hun emoties of zorgen niet aan hun baas te tonen. Niet omdat de baas onbereikbaar is, maar omdat de inschatting blijkbaar is dat het niet helpt of dat het hen iets kan kosten.

“Authenticiteit op het werk geeft energie en vermindert stress wanneer je niet voortdurend moet nadenken of je aan ieders verwachtingen voldoet.”

Prof. dr. Anja Van den Broeck, KU Leuven

Dat is geen abstracte waarheid. Het onderzoek koppelt er ook cijfers aan. Werknemers die zichzelf kunnen zijn, scoren veel hoger op jobtevredenheid (8,8 tegenover 7,4 op 10), werkplezier (8,7 tegenover 7,3) en zelfs productiviteit (8,9 tegenover 7,9). Het verschil van een vol punt op tien is geen detail. Dat is het verschil tussen een team dat draait en een team dat dribbelt.

Waarom vermijden zo aantrekkelijk is

In de praktijk zie ik bijna nooit iemand die zegt: “Ik wou er gewoon geen energie in steken.” De redenen die mensen geven om iets niet te zeggen zijn veel preciezer:

• “Ik wil de relatie niet beschadigen.”
• “Het is toch maar één keer geweest.”
• “Ik heb geen zin in een conflict op woensdagochtend.”
• “Mijn collega heeft het zelf al lastig genoeg.”
• “Als ik nu klaag, lijkt het alsof ik niet flexibel ben.”

Stuk voor stuk redelijke argumenten. En toch werkt vermijden zelden in je voordeel op lange termijn. Wat je niet uitspreekt, blijft hangen. Het sluipt in je toon, je e-mails, in de keuzes die je maakt over wie je wel of niet meeneemt in een project. Het wordt zelden vergeten, alleen maar minder bespreekbaar naarmate de tijd verstrijkt.

Een veel voorkomend patroon is dit: iemand zwijgt drie maanden over een irritatie. Tegen de tijd dat het er toch uitkomt, is de aanleiding niet één kleine misser meer, maar een opgespaarde verzameling. De andere persoon hoort: “Je bent altijd zo.” En dat klopt niet. De ander heeft drie maanden niets gehoord. De stilte is geen neutrale toestand, het is een keuze die meegroeit met de tijd.

Het verschil tussen een moeilijk gesprek en een conflict

Veel mensen verwarren de twee. Een moeilijk gesprek is een gesprek dat je liever niet voert, omdat het oncomfortabel is, omdat je niet weet hoe de ander zal reageren, of omdat je vreest iets stoms te zeggen. Een conflict is wat ontstaat als die gesprekken keer op keer worden uitgesteld of slecht gevoerd.

Anders gezegd: moeilijke gesprekken zijn de bouwstenen van conflictpreventie. Wie ze leert voeren, voorkomt veel van de spanningen die ik later in mijn praktijk als bemiddelaar in Brugge tegenkom. Veel teams die bij mij aankloppen hebben niet één dramatische ruzie achter de rug. Ze hebben honderd kleine momenten van iets niet zeggen, en de optelsom werd te zwaar.

Dat sluit aan bij iets wat ik eerder schreef over waarom conflicten vermijden alles erger maakt. Het is niet de aanwezigheid van spanning die teams uitput, het is de aanwezigheid van onuitgesproken spanning.

Wat een goed moeilijk gesprek wel doet

Een goed gevoerd moeilijk gesprek brengt iets in beweging. Niet noodzakelijk een oplossing in tien minuten, maar wel een gedeeld vertrekpunt. De ander weet nu wat je dwarszit, in plaats van te moeten gokken. Jij weet hoe de ander erover denkt, in plaats van het zelf in te vullen.

Een paar dingen die ik consequent zie in gesprekken die wel werken:

• Het is concreet. Geen “altijd” en “nooit”, wel “afgelopen donderdag, in die meeting”.
• Het bevat een waarneming, geen oordeel. “Je bent een controlefreak” is een oordeel. “Ik merkte dat je mijn deel van het document opnieuw geschreven hebt” is een waarneming.
• Het noemt het effect, niet de schuld. “Ik voelde me daardoor voorbij gestapt” maakt iets bespreekbaar. “Jij hebt mij voorbij gestapt” zet de ander in de verdediging.
• Het laat ruimte voor het perspectief van de ander. “Hoe zag jij dat?” is bijna altijd een betere zin dan “Waarom deed je dat?”

Dat is geen toverformule. Het is gewoon de praktijk van wat in de literatuur “verbindende communicatie” heet, of wat Marshall Rosenberg “geweldloze communicatie” noemde. De kern is dat je het verschil maakt tussen wat er gebeurde, wat het met jou deed, en wat je nu nodig hebt. In die volgorde.

Vier zinnen die helpen

Als ik teams begeleid, geef ik vaak een paar concrete zinsstarters mee. Niet omdat communicatie een trucje is, maar omdat veel mensen vastlopen op het eerste woord. Eenmaal je iets in beweging hebt, gaat het vanzelf.

1. “Mag ik even iets aankaarten dat me bezighoudt?” Maakt expliciet dat je een gesprek opent. Voorkomt dat de ander zich overvallen voelt.
2. “Ik merk dat…” Begint met een waarneming, niet met een verwijt. “Ik merk dat de laatste drie keer dat ik input vroeg, het pas op de deadline kwam.”
3. “Wat dat met mij doet, is…” Benoemt het effect zonder de ander te beschuldigen. “Wat dat met mij doet is dat ik me opgejaagd voel en het gevoel heb dat ik er alleen voor sta.”
4. “Hoe zie jij dat?” Geeft de ander de ruimte. Dit is het lastigste deel, want je moet daarna echt luisteren. Niet wachten tot het jouw beurt weer is.

In een team waar ik vorig jaar werkte was er een vennoot die nooit feedback gaf aan zijn medevennoot, omdat “die het toch niet wou horen”. Toen hij voor het eerst een gesprek opende met “Mag ik even iets aankaarten dat me bezighoudt?”, was de reactie van de medevennoot: “Ja, eindelijk. Ik dacht al een tijdje dat er iets was.” Vermijden was nooit zo geruisloos geweest als hij dacht.

Wat als de ander het gesprek niet wil?

Soms loopt het anders. De ander schiet in de verdediging, ontkent, of trekt zich terug. Dat is geen mislukking. Dat is informatie. Het zegt iets over hoe veilig de ander zich voelt om dit gesprek te voeren, over hoe groot de inzet voor hem of haar is, of over een patroon dat al langer speelt.

Een paar dingen die in dat geval helpen:

• Erken expliciet dat je gesprek niet eenvoudig is. “Ik snap dat dit niet leuk is om te horen.”
• Vraag of nu het juiste moment is. Soms vangt iemand de boodschap beter na een nacht slapen.
• Schrijf het op als praten niet lukt. Een korte, feitelijke mail kan ruimte geven die een gesprek niet kan geven.
• Schakel een derde in als het echt vastloopt. Dat hoeft niet meteen een bemiddelaar te zijn. Een collega die beide partijen vertrouwen, of een leidinggevende die kan begeleiden, is vaak al genoeg.

In situaties waarbij dat patroon zich blijft herhalen, of waarin emoties zo hoog oplopen dat een normaal gesprek niet meer lukt, kan een bemiddelaar de impasse doorbreken. De kunst is om dat niet te lang uit te stellen. Wachten tot het volledig is vastgelopen maakt het werk alleen maar zwaarder voor iedereen.

Wat dit voor leidinggevenden betekent

Als 57% van de werknemers gevoelens vermijdt met de leidinggevende, dan is dat eerst en vooral een signaal aan leidinggevenden zelf. Niet omdat zij iets fout doen, maar omdat zij in de positie zitten om het patroon te doorbreken.

Wat ik in de praktijk in West-Vlaamse teams zie werken:

• Stel jezelf bespreekbaar op. Vraag actief naar zorgen, en luister zonder meteen op te lossen. “Wat zit je nog dwars dat we vandaag niet besproken hebben?” is een krachtige vraag aan het eind van een 1-op-1.
• Maak ruimte voor het ongemakkelijke deel. Veel meetings besteden 95% van de tijd aan de agenda en 5% aan “varia”. Draai het soms om. Begin met “Wat zit er bij iemand?”.
• Behandel signalen serieus, ook als ze klein lijken. Iemand die zucht in een meeting, iemand die een toon aanslaat in een mail, een collega die niet meer naar de koffiehoek gaat. Het zijn meestal geen incidenten.
• Wees zelf transparant over wat er bij jou speelt. Een leidinggevende die nooit zegt waar hij zit met zijn eigen twijfels, krijgt zelden een team dat dat wel doet.

Dat laatste is misschien het belangrijkste. Authenticiteit is besmettelijk, maar onauthenticiteit ook.

Eén klein begin

Je hoeft het patroon van vermijden niet in één keer om te draaien. Begin bij wat in jouw werkweek het gemakkelijkst voelt. Eén concreet gesprek, over één observatie, met één collega. Korter dan je denkt, en bijna altijd minder erg dan je vreesde.

Wat in mijn praktijk vaak het verschil maakt: de mensen die uiteindelijk wel het gesprek voeren, zeggen achteraf zelden dat ze het te vroeg deden. Bijna altijd zeggen ze dat ze het te lang hebben uitgesteld.

Wil je een lastig gesprek of een vastgelopen team in West-Vlaanderen voorzichtig terug op gang krijgen, dan is een eerste verkennend gesprek vaak een goede start. Op hoe het werkt lees je hoe een bemiddelingstraject in mijn praktijk verloopt. Niet alles vraagt om een traject. Soms volstaat één gesprek om duidelijk te krijgen wat de eigenlijke vraag is.

---

Bron: Tempo-Team & KU Leuven, persbericht “Ruim 4 op de 5 werknemers kunnen zichzelf zijn op het werk” (2026), onderzoek bij 2.000 Belgische werknemers in samenwerking met Prof. dr. Anja Van den Broeck. Lees het volledige persbericht.