Teamconflict voorkomen: vijf leiderschapsgedragingen die werken

Een leidinggevende belt me op een dinsdagochtend. “Het team werkt goed samen, denk ik. Maar twee mensen praten al weken niet meer met elkaar, en niemand benoemt het.” Ze vraagt zich af of ze moet ingrijpen, en hoe.

Het is een van de meest voorkomende vragen die ik krijg in mijn praktijk als bemiddelaar in Brugge. Mensen verwachten dat ik bel om te bemiddelen wanneer er open ruzie is. Maar de aanvragen die binnenkomen, gaan vaker over die stille fase ervoor. Het moment waarop je voelt dat er iets schuurt, maar niemand zegt wat. Een Vlaams team is daar bijzonder kwetsbaar voor. We zijn vlot in de wandelgang, maar voorzichtiger zodra de inzet stijgt en het echt over relaties gaat.

Een recente studie uit februari 2026 in Frontiers in Psychology, gemaakt rond interdisciplinaire teams, geeft handvatten. Onderzoekers Resendiz en collega’s identificeerden vijf gedragingen van leidinggevenden die teamconflict voorkomen voor het escaleert. Niet door conflict te onderdrukken, maar door psychologische veiligheid te bouwen waardoor mensen tijdig durven praten.

Waarom psychologische veiligheid raakt aan teamconflict

Psychologische veiligheid is geen vaag begrip. Het is de gedeelde overtuiging dat je in dit team een vraag mag stellen, een fout mag toegeven, of het oneens mag zijn zonder ervoor afgestraft te worden. Google’s Project Aristotle bestempelde het als het meest bepalende kenmerk van goed presterende teams. In de bemiddelingsliteratuur kom je hetzelfde principe tegen onder andere namen: spreekruimte, gehoord worden, ruimte voor andere perspectieven.

In de praktijk zie ik het verband direct. Teams die ik begeleid bij een teamconflict, hebben bijna altijd één ding gemeen: er was geen ruimte om het op tijd te zeggen. Iemand dacht het al maanden, maar de drempel om het te benoemen was te hoog. Tegen de tijd dat het naar buiten komt, is de relatie al beschadigd, en gaat het niet meer over de inhoud, maar over wie wie wat heeft aangedaan.

Een veel voorkomend patroon: een collega irriteerde een ander al lang met de manier waarop hij of zij vergaderingen domineerde. Niemand zei iets, omdat het ging om een goedbedoelde vorm van enthousiasme. Tot er een belangrijke beslissing kwam, en de gefrustreerde collega plots ging dwarsliggen op iets dat los stond van het echte probleem. Het is dan al niet meer “je praat te veel”, maar “ik vertrouw je oordeel niet meer”. Dat verschil is groot.

Wat de studie van Resendiz onderzoekt, is precies dit: welke gedragingen van leidinggevenden zorgen ervoor dat teams op tijd praten?

Vijf gedragingen die teamconflict voorkomen

De onderzoekers analyseerden gesprekken met leiders van high-performance teams en kwamen tot vijf kernthema’s. Ik herken ze allemaal uit het werk dat ik doe, en loop ze één voor één na.

1. Zelfbewustzijn en groei

Een deelnemer zei in de studie iets dat me bijbleef:

“I have meetings with myself about my leadership.”

Wekelijkse zelfevaluatie. Niet om jezelf hard af te rekenen, maar om bewust te kijken: wat heb ik deze week gezegd of gedaan dat misschien iemand de mond gesnoerd heeft? Welke beslissing heb ik te snel genomen? Waar zat ik in het defensief?

In mijn praktijk merk ik dat leidinggevenden zelden hier de tijd voor nemen. Het is altijd vol. Maar één half uur per week, zonder agenda, alleen reflectie, betaalt zich terug. Niet in efficiëntie, maar in dat soort kleine correcties die voorkomen dat een team in een conflictspiraal terechtkomt. Een leidinggevende die zelf naar zichzelf kijkt, modelt iets voor het team. Het team leert: hier mag je je eigen aandeel zien, want de baas doet dat ook.

2. Mentorschap en relatie

Een-op-een gesprekken die niet over targets gaan, maar over hoe het echt zit. De studie noemt het “relationship building”. Wat ik vaak zie bij teams in conflict, is dat de leidinggevende deze gesprekken verwaarloosde toen het rustig leek. Pas als het escaleert, komen ze terug, en dan voelen ze al snel als verhoor.

Een tip uit de praktijk: plan deze gesprekken kort en frequent. Twintig minuten om de twee weken werkt beter dan een uur per kwartaal. Mensen hebben tijd nodig om iets te zeggen, en ze moeten weten dat het volgende moment dichtbij is. Anders wachten ze tot het te groot wordt, of zwijgen ze het hele jaar.

Belangrijk daarbij: stel vragen die niet over targets of werkdruk gaan. “Wat geeft je nu energie?” “Waar lig je ’s nachts van wakker?” “Met wie in het team werk je het liefst, en met wie loopt het stroef?” Het zijn die laatste vragen die signalen oppikken voor een teamconflict zich vormt.

3. Empowerment en gedeeld leiderschap

Erkennen waar de expertise in je team zit. Niet alles zelf willen beslissen. De studie benadrukt dat teams met “shared leadership” minder hiërarchisch conflict krijgen, omdat status niet voortdurend opnieuw bevochten moet worden.

Wat ik in Vlaamse organisaties vaak merk: we zijn cultureel goed in horizontaal werken, maar we zijn vaag over wie wat beslist. Dat klinkt democratisch, maar het is een bron van conflict. Iemand denkt dat hij gemandateerd was, een ander dacht dat de leidinggevende het laatste woord had. Empowerment werkt alleen als de afspraken expliciet zijn. Wie beslist? Wie wordt geconsulteerd? Wie wordt geinformeerd?

Een eenvoudig hulpmiddel dat ik teams meegeef: zet bij elk groter dossier op papier wie welke rol heeft. Het lijkt overdreven formeel, maar het haalt een hele categorie ruzies vooraf weg. Nadien kan je weer informeel werken zonder die onderhuidse twijfel over mandaat.

4. Communicatie en transparantie

Duidelijke verwachtingen, expliciete feedback, geen halve boodschappen. De studie wijst op iets specifieks: leiders die microagressies vroeg benoemen, voorkomen dat ze zich opstapelen tot ruzies.

Een Vlaamse leidinggevende vertelde me onlangs: “Ik wist het wel, maar ik dacht: het zal wel overgaan.” De zinnen die we niet uitspreken, blijven in het team hangen. Iemand die telkens onderbroken wordt in vergaderingen. Een collega die voor de zoveelste keer een sneer krijgt. Als de leidinggevende daar geen woorden voor heeft, zoekt het team eigen routes. Roddel, vermijding, allianties. En dan zit je in een teamconflict.

Wat helpt: oefen zinnen voor jezelf. “Ik merk dat we Sofie net onderbroken hebben terwijl ze nog niet klaar was. Sofie, wil je afronden?” Het klinkt klein. Het is enorm. Een leidinggevende die zoiets durft, leert het hele team dat onderbreken niet de norm is.

5. Verantwoordelijkheid en integriteit

Beslissingen vanuit waarden, niet alleen vanuit politiek. Doen wat je zegt. Als leidinggevenden hun eigen woord breken, leren teams snel dat ze niet hoeven te vertrouwen. Het is fundament onder alles.

In bemiddelingen kom ik dit vaak tegen als oorzaak. Niet één breuk, maar tien kleine inconsistenties die opgeteld een gevoel geven dat je niet weet waar je aan toe bent. Een belofte over thuiswerk die niet uitkomt. Een aangekondigde reorganisatie die in de mist verdwijnt. Een feedback die de eerstvolgende keer niet bevestigd wordt. Mensen worden voorzichtig, gaan zich indekken, en de onderlinge openheid valt weg.

Wat doe je als het al fout zit?

Voorkomen is mooi, maar wat als het conflict er al is? In mijn praktijk komen de teams meestal in dat stadium binnen. De leidinggevende heeft het te lang laten gaan, of zit er zelf middenin.

Drie dingen die ik dan zie werken:

• Erken dat de fase voorbij is waarin je het zelf kan oplossen. Een leidinggevende die zelf onderwerp is van het conflict, kan moeilijk neutraal bemiddelen. Een externe bemiddelaar maakt ruimte die intern niet meer bestaat.
• Maak een container. Bemiddeling werkt omdat alles onder vertrouwelijkheid valt en mensen niet bang hoeven zijn dat hun woorden tegen hen gebruikt worden. Lees hoe bemiddeling concreet werkt als je wil weten wat dat in de praktijk betekent.
• Werk aan herstel, niet aan winnen. De vraag is niet wie gelijk had, maar wat dit team nodig heeft om weer samen te werken. Soms zijn dat nieuwe afspraken, soms een excuus, soms erkennen dat iemand op een andere plek beter past.

Een onderwerp dat ik eerder uitwerkte in drie soorten teamconflict herkennen en aanpakken hangt hier rechtstreeks mee samen. Niet elk teamconflict vraagt dezelfde aanpak. De vorm bepaalt mee wat werkt.

Beginnen op maandag

Je kan dit niet allemaal tegelijk veranderen. Wat ik tegen leidinggevenden zeg die hier mee aan de slag willen: kies één gedraging en houd het zes weken vol.

Voor de meeste teams die ik begeleid, is “Communicatie en transparantie” de plek waar de grootste winst zit. Begin daar. Concreet:

1. Plan elke week een kort moment waarop je als leidinggevende reflecteert op de teamdynamiek. Wie heeft veel gesproken? Wie nauwelijks? Welk thema kwam telkens terug zonder besluit?
2. Maak in vergaderingen één keer expliciet ruimte voor wat moeilijk is. Geen verplichte rondvraag, maar een uitnodiging: “Is er iets waar we omheen praten?”
3. Bij irritatie tussen teamleden: benoem het binnen 48 uur, kort en zonder oordeel. Wachten maakt het groter.

Het lijkt klein. In de praktijk verandert het wat een team durft. Vlaamse organisaties zijn cultureel goed in beleefdheid, maar dat is niet hetzelfde als veiligheid. Beleefdheid kan stilte zijn die conflict opspaart. Veiligheid is durven praten zodat het opgelost kan worden.

Tot slot

Teamconflict voorkomen is niet hetzelfde als conflict ontwijken. Het is ervoor zorgen dat het op tijd boven tafel komt, in een vorm waarin het oplosbaar blijft. Dat vraagt iets van leidinggevenden, en het vraagt soms hulp van buitenaf, vooral wanneer een leidinggevende zelf ergens onderdeel van is.

Loopt het bij jullie team niet meer goed, en herken je iets in dit verhaal? Ik kijk graag mee wat passend zou zijn. Een vrijblijvend intakegesprek duurt een halfuur en geeft meestal al richting. Liever eerst meer over de aanpak lezen? Op over mij vind je hoe ik werk en met welke teams ik bezig ben.

Bron: Resendiz et al. (2026). Psychological safety in interdisciplinary teams: how leadership behaviors empower teams. Frontiers in Psychology, 25 februari 2026. Lees het volledige artikel