Teamconflict ligt vaak aan de mix, niet aan de persoon

Een leidinggevende belde me vorig jaar met een heldere diagnose. “We hebben een probleem met Karel.” Het team kwam al maanden niet tot beslissingen, vergaderingen liepen uit, en iedereen wees naar dezelfde collega. Toen ik met alle zeven teamleden apart sprak, bleek Karel inderdaad veel vragen te stellen. Alleen deden vier anderen dat evengoed.

Het probleem was niet Karel. Het probleem was dat dit team bestond uit zeven mensen die allemaal graag doordenken, en niemand die het gesprek afsloot. Dat is geen karakterfout. Dat is een samenstelling.

Waarom teamconflict zelden over één persoon gaat

In de praktijk zie ik het bijna altijd zo beginnen. Er is spanning, en die spanning krijgt een naam. Meestal de naam van degene die het meest opvalt: de luidste, de traagste, de kritische, de nieuwe.

Zodra dat etiket geplakt is, gaat het team op zoek naar bewijs. Elke opmerking van die persoon wordt gelezen als bevestiging. En de persoon in kwestie voelt dat, wordt voorzichtiger of net feller, en levert zo het bewijs dat men zoekt. Zo maakt een team van een verschil een vijand.

De kostprijs daarvan is zelden zichtbaar op een balans. Ik zie ze wel in de gesprekken: overleg dat drie keer over hetzelfde punt gaat, mensen die hun voorstel niet meer op tafel leggen omdat ze de discussie al kennen, en uiteindelijk iemand die vertrekt. Vaak vertrekt de verkeerde. Niet degene die het patroon veroorzaakt, maar degene die er als eerste genoeg van heeft.

Wat een bemiddelaar daar toevoegt, is een tweede verklaring. Niet “wie doet moeilijk”, maar “wat maakt dat het hier vastloopt”. Dat klinkt eenvoudig, maar het is een omslag die een team zelden alleen maakt, precies omdat de eerste verklaring zo comfortabel is. Een persoon aanwijzen is goedkoper dan de eigen werkwijze bekijken.

Nieuw onderzoek geeft die tweede verklaring nu een steviger onderbouwing.

Wat nieuw onderzoek zegt over teamconflict en persoonlijkheid

In juli 2026 publiceerden Ina Toegel en Jean-Louis Barsoux in MIT Sloan Management Review een artikel over vastgelopen teamdynamiek. Hun uitgangspunt is nuchter:

“When teammates struggle to collaborate and make decisions, their behavior can often be traced to similarities and differences in their personalities.”

Ze gebruiken de Big Five, het meest onderbouwde persoonlijkheidsmodel dat we hebben, niet om individuen te beoordelen maar om de verdeling binnen een team zichtbaar te maken. Het gaat dus niet om jouw score, maar om hoe de scores van het hele team zich tot elkaar verhouden. Hun aanpak werd getest bij meer dan 600 tijdelijke teams in leiderschapsprogramma’s en daarna toegepast bij honderd directieteams in Europa, Azië en de Verenigde Staten.

Hun tweede observatie raakt iets wat ik in vrijwel elke organisatie terugzie:

“Virtual meetings, now routine, tend to be task-focused and offer few opportunities for team members to connect.”

Sinds de agenda’s volgeboekt zijn met korte online overlegmomenten, is de informele tijd verdwenen waarin collega’s elkaar leerden inschatten. Vroeger leerde je op de gang, tijdens een verplaatsing of aan de koffie hoe iemand werkt. Nu val je in een gesprek van dertig minuten binnen, doet iemand iets wat jou stoort, en heb je geen enkele context om dat anders te lezen dan als onwil. De auteurs noemen het langzame alternatief, elkaar leren kennen met vallen en opstaan, “painful and inefficient”.

Dat is precies de bodem waarop teamconflict groeit: veel interpretatie, weinig kennis van elkaar.

Drie patronen die ik in mijn praktijk herken

De onderzoekers beschrijven drie riskante verdelingen. Ik geef ze hier weer in mijn eigen woorden, met wat ik ervan zie bij teams die ik begeleid.

Iedereen lijkt op elkaar

Als een team op een bepaalde eigenschap allemaal in dezelfde hoek zit, ontstaan blinde vlekken. Bij een holding in de zorgsector traceerden de auteurs de eindeloze discussies naar een gedeelde hoge nieuwsgierigheid in het directieteam. De CEO verwoordde het zo:

“Each new comment opens a Pandora’s box. It’s sometimes impossible to just put a full stop on one item and move on.”

Dat was ook het geval bij het team van Karel. Zeven denkers, geen afsluiter. Zo’n team is niet dysfunctioneel, het is onvolledig. En omdat niemand herkent wat er ontbreekt, wordt de frustratie op elkaar geprojecteerd.

Twee uitersten tegenover elkaar

Soms staan twee mensen op dezelfde eigenschap aan tegengestelde kanten. In het onderzoek botsten een commercieel directeur en een financieel directeur van een Noords voedingsbedrijf voortdurend: de ene dacht hardop en in gezelschap, de andere had stilte nodig om tot een oordeel te komen.

Wat het gesprek deed kantelen, was niet dat ze hun verschil oplosten. Het was dat ze ontdekten dat ze op zorgvuldigheid allebei hoog scoorden. Ze wilden hetzelfde, ze kwamen er alleen anders. In bemiddelingstaal: ze deelden een belang, maar hun posities botsten.

Dat is het moment waarop een gesprek van toon verandert. Niet wanneer mensen gelijk krijgen, maar wanneer ze iets gemeenschappelijks vinden dat groter is dan hun verschil.

Het praktische gevolg is meestal klein en concreet. Wie hardop denkt, stuurt zijn ruwe ideeën voortaan een dag op voorhand door. Wie tijd nodig heeft, laat weten wanneer hij terugkomt op het punt in plaats van te zwijgen. Twee afspraken, en de botsing van elke week is er geen meer.

Iemand die er als enige uitspringt

Het derde patroon is het meest ongemakkelijke. Iemand wijkt op een eigenschap sterk af van de rest, en dat loopt twee kanten uit: die persoon wordt genegeerd, of die persoon bepaalt alles. De auteurs geven het voorbeeld van een operahuis waar de lage avontuurlijkheid van de algemeen directeur de creativiteit van het hele team afremde. De afwijkende stem, schrijven ze, is waardevol maar wordt door de rest van het team terzijde geschoven.

Bij dit patroon hoor ik in gesprekken vaak dezelfde zin: “We laten het gewoon passeren.” Dat is geen vrede. Dat is een conflict dat ondergronds is gegaan. Ik schreef er eerder over in stille teamconflicten en de signalen die je kunt herkennen.

Waarom dit belangrijk is voor hoe je teamconflict aanpakt

De auteurs zijn hier expliciet over: er bestaan geen slechte profielen. Eigenschappen worden pas problematisch door de dynamiek in een team, niet door een karakterfout van een individu.

Dat heeft praktische gevolgen voor wat je doet met spanning in een team.

• Iemand vervangen lost het patroon meestal niet op. Er komt een nieuwe persoon in dezelfde structuur, en binnen een half jaar zit de spanning op een andere naam.
• Een teambuilding met een leuke activiteit raakt het patroon evenmin. Mensen komen goedgezind terug en vervallen maandag in hetzelfde overleg.
• Wat wel werkt, is het verschil expliciet maken en er afspraken aan koppelen. Niet “we moeten beter communiceren”, maar “wij zijn met te veel denkers, dus we duiden per punt iemand aan die afsluit”.

Die laatste beweging is exact wat er in een bemiddeling gebeurt, alleen dan met een conflict dat al warmer is. Je haalt het gesprek weg bij de vraag wie fout zit, en brengt het naar de vraag welke afspraken maken dat dit morgen anders loopt.

Bij het team van Karel duurde dat inzicht ongeveer een uur. Toen ik de zeven aparte gesprekken samenvatte zonder namen te noemen, hoorden ze zichzelf. Zeven mensen die het gesprek openhouden omdat ze het grondig willen doen, en zeven mensen die van iemand anders verwachten dat die de knoop doorhakt. De opluchting in die ruimte was voelbaar. Niet omdat er een oplossing lag, maar omdat het verwijt zijn adres kwijt was.

Van etiket naar gesprek: hoe je teamconflict bespreekbaar maakt

Toegel en Barsoux werken met een sessie van een halve dag in zes stappen. Ik herken die opbouw sterk in mijn eigen aanpak bij teams, en ze is bruikbaar ook zonder persoonlijkheidstest.

1. Maak duidelijk wat er met de informatie gebeurt. Vertrouwelijkheid is geen formaliteit. Zolang mensen niet weten wie wat te horen krijgt, praten ze in halve zinnen.
2. Spreek spelregels af voor het gesprek. Niet onderbreken, spreken over jezelf, geen conclusies over andermans bedoelingen. Wie hier snel overheen gaat, betaalt het later in het gesprek.
3. Bespreek eerst het patroon, niet de personen. Wat levert onze samenstelling ons op, en wat kost ze ons? Zo begint iedereen aan dezelfde kant van de tafel.
4. Koppel het aan concrete momenten uit het verleden. “Die beslissing over de planning die drie keer terugkwam, wat gebeurde daar?” Zonder voorbeelden blijft het gesprek theorie.
5. Vraag naar gedrag, niet naar karakter. Wat ga jij anders doen in het overleg van dinsdag? Een eigenschap verander je niet. Gedrag in een specifieke situatie wel.
6. Vat samen en kies prioriteiten. Twee of drie afspraken die je over een maand kunt nagaan. Meer onthoudt een team toch niet.

Wat in het onderzoek terugkomt, en wat ik elke keer opnieuw zie: gelijke spreektijd doet meer voor de veiligheid in een team dan welke oefening ook. Als in een teamgesprek twee mensen tachtig procent van de tijd nemen, weet je genoeg over waar het conflict vandaan komt.

Wil je zelf zo’n gesprek voorbereiden, dan helpen de afspraken die ik eerder beschreef in spelregels voor conflict in je team.

Wanneer je er als team niet zelf uit raakt

Niet elk teamconflict heeft een bemiddelaar nodig. Zolang mensen nog met elkaar praten, de spanning over het werk gaat en niemand zich onveilig voelt, kan een team er met een goed gestructureerd gesprek uit komen. De leidinggevende kan dat begeleiden, mits die zelf geen partij is in het conflict.

Er zijn drie momenten waarop ik toch aanraad om iemand van buiten te vragen.

• Wanneer het niet meer over inhoud gaat. Als de discussie over de planning eigenlijk over respect gaat, loopt elk inhoudelijk gesprek vast.
• Wanneer mensen elkaar beginnen te vermijden. Mails in cc, gesprekken in de wandelgangen, vergaderingen waar het echte punt niet meer op tafel komt.
• Wanneer de leidinggevende zelf betrokken is. Je kunt geen neutrale derde zijn in je eigen conflict, hoe integer je ook bent.

Wat ik teams vooral zou meegeven: wacht niet tot het onhoudbaar is. Een gesprek over werkstijlen voer je makkelijk wanneer de spanning nog over inhoud gaat. Zes maanden later gaat datzelfde gesprek over vertrouwen, en dan heb je meer nodig dan een goede agenda.

In mijn praktijk in Brugge begeleid ik teams, vennoten en organisaties in West-Vlaanderen bij precies die situaties. Een bemiddeling begint altijd met aparte gesprekken, is vertrouwelijk, en heeft geen ander doel dan afspraken waar iedereen mee verder kan. Hoe dat concreet verloopt, lees je op hoe het werkt.

Tot slot

De vraag die ik teams meegeef is deze: als je morgen de persoon zou vervangen waar iedereen naar wijst, welk deel van het probleem blijft dan staan?

Bij de meeste teams is het antwoord: het grootste deel. En dat is goed nieuws. Want een patroon dat je samen gemaakt hebt, kun je ook samen anders inrichten.

Wil je even aftoetsen of jouw situatie iets is om zelf op te lossen of om te laten begeleiden? Een kort kennismakingsgesprek kost niets en verplicht tot niets. Je vindt de mogelijkheden via over mij of je plant meteen een intakegesprek in.

---

Bron: Ina Toegel en Jean-Louis Barsoux, “A New Way to Address Troubled Team Dynamics”, MIT Sloan Management Review, 22 juli 2026. Lees het originele artikel