Teamconflict: hoe je het zegt weegt zwaarder dan wat je zegt

Er zit een moment in veel teamvergaderingen dat je bijna kunt horen. Iemand zegt “ja hoor, voor mij is dat goed” en niemand gelooft het. De beslissing wordt genoteerd, de vergadering loopt door, en drie weken later blijkt dat er niets van uitgevoerd is.

Wat er in dat team misloopt, gaat zelden over het onderwerp op de agenda. Het gaat over de vorm waarin de onenigheid naar buiten komt. Nieuw onderzoek zet daar nu een stevige naam op.

Wat het nieuwe onderzoek meet

In augustus 2026 verscheen in Small Group Research een studie van Yeonjeong Kim (Carnegie Mellon University) en collega’s van onder meer UCLA, INSEAD en de University of Melbourne. Ze ontwikkelden een meetinstrument voor wat ze conflict expression tendencies noemen: de gewoontes waarmee mensen hun onenigheid in een team laten zien.

Laurie Weingart, een van de auteurs, vat de omslag zo samen:

“Past studies of workplace conflict have tended to take two approaches, focusing on what a conflict is about and how conflicts are managed. In our research, we took a different approach, focusing on how conflict is expressed.”

Dat verschil lijkt klein en is het niet. De klassieke vraag bij een teamconflict is: waar gaat het over, taak of relatie? De tweede vraag is: hoe gaan we het oplossen? Deze onderzoekers schuiven daar een stap tussen die iedereen op de werkvloer dagelijks meemaakt maar zelden benoemt. Namelijk: op welke manier laat iemand merken dat hij het er niet mee eens is?

Ze meten dat op twee assen. Hoe direct is de uiting, dus wordt de onenigheid openlijk aan de betrokkene getoond of niet. En hoe hoog is de intensiteit, dus hoeveel kracht, emotie en druk zit erachter. Zes studies, in labo en op de werkvloer, leverden vier duidelijke stijlen op.

De vier stijlen van een teamconflict

Debatteren. Direct en laag in intensiteit. Je zegt hardop dat je het anders ziet, zonder de ander te overrijden. “Ik volg je redenering niet helemaal, mag ik het eens omdraaien?”

Argumenteren. Direct en hoog in intensiteit. De onenigheid ligt op tafel, maar met stemverheffing, verwijten of de behoefte om te winnen. Iedereen weet dat er een conflict is, en iedereen voelt zich er slechter door.

Ondermijnen. Indirect en hoog in intensiteit. De onenigheid gaat niet naar de betrokkene maar er omheen. Een mail naar de leidinggevende, een gesprek op de gang, een beslissing die stilletjes niet uitgevoerd wordt.

Verhullen. Indirect en laag in intensiteit. Je bent het er niet mee eens en je laat het amper merken. Een korter antwoord dan gewoonlijk, een schouderophalen, “laat maar”.

De uitkomst van het onderzoek is scherp. Alleen debatteren, dus hoge directheid met lage intensiteit, verhoogde de informatie die mensen ophaalden bij elkaar, hun gevoel bij de samenwerking en hun onderling vertrouwen. De drie andere stijlen deden het omgekeerde.

Dat betekent dat je niet twee slechte opties hebt en een middenweg. Je hebt drie manieren om een teamconflict duurder te maken en een manier om er iets aan te hebben.

Waarom teams vooral in de indirecte hoek belanden

In mijn praktijk als bemiddelaar zie ik zelden teams die te veel argumenteren. Ik zie vooral teams die te veel verhullen en ondermijnen. Dat is logisch, want die twee stijlen voelen op korte termijn goedkoop aan.

Wie niets zegt in de vergadering, vermijdt een ongemakkelijke minuut. Wie het na afloop bij een collega legt, krijgt bijval zonder risico. Beide keuzes zijn op dat moment volstrekt begrijpelijk. Alleen verschuift de rekening naar later, en naar iemand anders.

Een veel voorkomend patroon is dit. Een teamlid stemt in met een beslissing waar het niet achter staat. Het voert de afspraak half uit. De leidinggevende leest dat als onwil of als een houdingsprobleem. Er komt een functioneringsgesprek over engagement, terwijl het echte gesprek over de beslissing zelf nooit gevoerd is.

Op dat punt bel ik meestal binnen. En het eerste wat opvalt, is dat niemand nog weet waar het oorspronkelijk over ging.

Ik schreef eerder over de stille teamconflicten waar niemand iets over zegt. Dit onderzoek geeft daar nu een verklaring bij die je kunt meten. Afwezigheid van luide onenigheid betekent niet dat er geen conflict is. Het betekent vaak dat het conflict de indirecte route heeft genomen.

Direct zijn is niet hetzelfde als hard zijn

Er is een groep die het omgekeerde probleem heeft. Mensen die zich erop laten voorstaan dat ze alles zeggen, recht voor de raap, geen spelletjes. In het onderzoek is dat argumenteren: direct, maar met hoge intensiteit. En ook die stijl komt er slecht uit.

Dat verrast veel leidinggevenden. Openheid is toch de bedoeling? Klopt, maar directheid en intensiteit zijn twee verschillende knoppen. Je kunt volledig zeggen wat je denkt en tegelijk de ander de ruimte laten om te antwoorden. Zodra de intensiteit omhoog gaat, gaat bij de ander het luisteren omlaag.

In de praktijk hoor ik dat vaak zo terug: “Ik zeg gewoon waar het op staat.” Wat de ander hoort is: “Er is hier geen ruimte om het anders te zien.” Twee mensen, dezelfde zin, twee compleet verschillende gesprekken.

Het praktische onderscheid dat ik teams meegeef is dit. Directheid gaat over het adres: zeg je het tegen de persoon zelf of tegen iemand anders. Intensiteit gaat over de druk: laat je nog iets open of moet het nu beslist zijn. Je wilt het eerste maximaal en het tweede laag.

Een team dat dat onder de knie krijgt, ruziet niet minder over de inhoud. Het ruziet alleen op een manier waar informatie uit komt in plaats van schade.

Hetzelfde conflict, twee verschillende verhalen

Er zit nog een bevinding in de studie die ik in bijna elk bemiddelingsdossier terugzie. Teamleden ervaren hetzelfde conflict verschillend, afhankelijk van hoe ze het waarnemen. Wat de een een stevig maar normaal debat noemt, noemt de ander een aanval.

Dat is geen detail. Het is de kern van waarom een teamconflict blijft duren.

Als ik met twee vennoten aan tafel zit, hoor ik vaak twee volledig coherente verhalen over dezelfde vergadering. De ene zegt: ik ben altijd rechtuit, dat weet iedereen. De andere zegt: hij walst over mij heen en niemand grijpt in. Beiden hebben gelijk over wat ze meemaakten. Geen van beiden heeft toegang tot wat de ander meemaakte.

De kunst is om die twee waarnemingen naast elkaar te leggen zonder er een winnaar van te maken. Niet “wie overdrijft”, maar “wat kwam er bij jou aan”. Dat is precies het punt waarop mensen voor het eerst iets nieuws horen.

Wie wil weten wat een directe maar rustige onenigheid oplevert voor de kwaliteit van beslissingen, vindt daar het onderzoek over de goede dosis taakconflict.

Een voorbeeld uit mijn praktijk

Een dienst van zeven mensen, twee jaar spanning, geen enkele luide ruzie. De vraag die ik kreeg was: kun je iets doen aan de sfeer?

In de individuele gesprekken bleek dat vijf van de zeven mensen precies wisten waar het over ging. Een herverdeling van taken, drie jaar eerder ingevoerd, waar niemand ooit iets van gevonden had in de vergadering. Twee mensen hadden er sindsdien elke week iets over gezegd, alleen nooit tegen degene die het besliste.

Dat is ondermijnen in zijn zuiverste vorm. Hoge intensiteit, want er ging veel energie in. Lage directheid, want ze bereikte nooit het juiste adres.

Wat het gesprek deblokkeerde, was niet de inhoud van de taakverdeling. Het was de vraag aan de leidinggevende of ze wist dat de beslissing zo geland was. Ze wist het niet. Ze had drie jaar lang instemming gekregen en die geloofd.

Na dat moment duurde het nog twee sessies om tot nieuwe afspraken te komen. Het echte werk was het eerste half uur, waarin de omweg zichtbaar werd gemaakt.

Wat ik daaruit meeneem: teams zijn zelden oneens over minder dan ze denken. Ze zijn oneens op een manier die het onmogelijk maakt om erachter te komen.

Wat je als leidinggevende met deze vier stijlen kunt doen

De reflex bij spanning is meestal: minder conflict. Dit onderzoek suggereert iets anders. Stuur niet op de hoeveelheid, stuur op de vorm.

Concreet betekent dat vijf dingen.

• Maak directheid goedkoper dan omweg. Vraag in een vergadering expliciet naar bezwaren, en laat de stilte daarna even duren. Wie pas bij de derde ronde iets durft te zeggen, heeft de eerste twee keer geleerd dat het niet de moeite is.
• Haal de intensiteit eruit, niet de inhoud. “Ik hoor dat dit belangrijk voor je is. Zeg het nog eens, maar dan zonder het woord altijd.” Je vraagt niet om verzwakking van het standpunt, wel om een vorm waarin de ander nog kan luisteren.
• Benoem de omweg als je hem ziet. Krijg je informatie over iemand in plaats van van iemand, stuur ze terug. Niet als terechtwijzing, wel als afspraak: dit hoort bij hem thuis, en ik help als het moeilijk is.
• Let op de zachte signalen. Verhullen is de moeilijkste stijl om op te merken, want er gebeurt schijnbaar niets. Trage antwoorden, verdwenen initiatief en instemming zonder vragen zijn wel degelijk signalen.
• Geef het goede voorbeeld in de vergadering zelf. Een team leert de toegestane vorm van conflict van wie de vergadering leidt. Als jij een tegenwerping krijgt en er rustig op ingaat, weet iedereen wat mag.

Dat klinkt eenvoudig, maar het vraagt discipline. Zeker wanneer je zelf de inhoudelijke inzet van het conflict bent.

Wanneer je er als team niet meer alleen uitkomt

Er is een grens aan wat je van binnenuit kunt sturen. Als een team lang genoeg in de ondermijnende of verhullende stijl zit, is directheid niet meer beschikbaar. Mensen zwijgen dan niet uit gemakzucht, maar op basis van ervaring.

In dat geval helpt een externe bemiddelaar. Niet om partij te kiezen of om te oordelen over wie gelijk heeft, maar om het gesprek opnieuw veilig genoeg te maken zodat directheid weer een optie wordt. Alles wat aan die tafel gezegd wordt, blijft vertrouwelijk, en het doel zijn werkbare afspraken waar iedereen mee verder kan.

In Brugge en de rest van West-Vlaanderen begeleid ik teams, vennoten en organisaties bij precies dat soort vastgelopen situaties. Vaak blijkt na twee gesprekken dat de inhoudelijke onenigheid kleiner is dan iedereen dacht. Wat groot geworden was, is de manier waarop ze jarenlang geuit werd. Je leest hier hoe zo’n traject concreet verloopt.

Een vraag om mee te nemen naar je volgende vergadering

Kies een spanning die op dit moment in je team speelt. Vraag jezelf niet af wie er gelijk heeft. Vraag je af in welke van de vier vormen die spanning meestal naar buiten komt: debatteren, argumenteren, ondermijnen of verhullen.

Zit je bij een van de laatste drie, dan weet je waar het werk ligt. Niet in de inhoud, wel in de vorm.

En dat is goed nieuws, want een vorm kun je veranderen. Een karakter niet.

---

Bron: Yeonjeong Kim, Laurie R. Weingart, Corinne Bendersky, Kristin Behfar, Gergana Todorova, Julia Bear, Karen Jehn en Ella Miron-Spektor, Conflict Expression Tendencies in Workgroups: Measure Validation and a Test of Theory, Small Group Research, 2026. Besproken via Phys.org, 18 augustus 2026.

Zit er in jouw team een conflict dat al te lang de omweg neemt? Plan een vrijblijvend intakegesprek of lees eerst meer over mijn aanpak.