Piekeren over een conflict tussen collega's? Zo denk je anders

Het is half elf ’s avonds. De kinderen slapen, de afwas is gedaan, en toch zit je in gedachten nog op kantoor. Een collega liet vandaag vallen dat “er over jou gepraat wordt” in het team. Je weet niet precies wat er gezegd is, of door wie. Maar je hoofd vult de lege plekken zelf wel in.

Wie ooit een conflict tussen collega’s heeft meegemaakt, kent dat gevoel. Het conflict stopt niet om vijf uur. Het rijdt mee naar huis, schuift mee aan tafel en ligt mee in bed. In mijn praktijk als bemiddelaar hoor ik dat bijna in elk eerste gesprek: “Ik lig er wakker van.” Een recente studie toont dat het niet alleen uitmaakt dát je erover nadenkt, maar vooral hoe.

Wat er na werktijd gebeurt met een conflict tussen collega’s

Begin augustus verscheen in Frontiers in Psychology een studie van Waiseng Lou, Tingya He en Guiquan Li van Peking University. Ze onderzochten wat er gebeurt wanneer werknemers het gevoel hebben dat collega’s negatief over hen roddelen. Niet op het moment zelf, maar in de uren erna, ’s avonds thuis, en de dag daarop.

De onderzoekers deden twee studies. In een experiment haalden 132 werknemers een herinnering op aan negatieve roddels over zichzelf, of aan hun gewone bezigheden van de dag ervoor. In een dagboekstudie vulden 139 werknemers negen opeenvolgende werkdagen lang dagelijks korte vragenlijsten in. Dat leverde meer dan 1000 dagelijkse metingen op.

Hun vaststelling: negatieve roddels zetten mensen ’s avonds aan het denken. Maar dat denken kan twee heel verschillende vormen aannemen.

• Probleemgericht nadenken (in het onderzoek problem-solving pondering): je vraagt je af wat er precies speelt, wat je eraan kunt doen, hoe je het morgen aanpakt.
• Piekeren (affective rumination): je blijft terugkeren naar hoe gekwetst, kwaad of onzeker je je voelt. De gedachten draaien in cirkels.

Beide vormen kwamen voor na een dag met negatieve roddels. Het verschil zat in wat ze de volgende ochtend teweegbrachten.

“problem-solving pondering at night fosters strong emotion the next morning, which subsequently reduces work alienation.”

“Affective rumination precipitates distress emotion the next morning, thereby exacerbating work alienation.”

Vrij vertaald: wie ’s avonds probleemgericht nadenkt, begint de dag erna met meer energie en voelt zich minder vervreemd van het werk. Wie piekert, begint de dag onrustig en voelt zich verder weg van het werk en het team.

Een eerlijke kanttekening bij het onderzoek

Voor ik verder ga, wil ik het onderzoek op zijn juiste plaats zetten. Het werd uitgevoerd in China, bij een groep die vooral jong was (gemiddeld 30 jaar) en voor twee derde uit vrouwen bestond. De auteurs wijzen er zelf op dat harmonie in relaties in die cultuur zwaar weegt, wat roddels extra pijnlijk kan maken.

Daarnaast zijn de gemeten verbanden klein. Dat is normaal bij dagboekonderzoek, waar je dag per dag kleine schommelingen volgt, maar het betekent dat dit geen wondermiddel is. De onderzoekers schrijven ook uitdrukkelijk dat ze roddelen niet goedpraten:

“we are by no means encouraging workplace negative gossip given its well-documented adverse effects.”

Ik lees de studie dus niet als bewijs dat je een conflict wegdenkt door slimmer na te denken. Wel als een bevestiging van iets wat ik al jaren zie in bemiddelingen: de manier waarop mensen een conflict mee naar huis nemen, bepaalt mee hoe ze er de volgende dag weer in stappen.

Wat ik in bemiddelingen zie: twee soorten verhalen

Wanneer ik in een eerste gesprek vraag wat er aan de hand is, hoor ik grofweg twee soorten verhalen.

Het eerste soort verhaal gaat bijna volledig over de ander. Wat hij zei, hoe zij keek, wat ze vorig jaar al eens deed. Het verhaal is vaak al tientallen keren verteld, aan de partner, aan een vriendin, aan zichzelf om twee uur ’s nachts. Het is gedetailleerd en emotioneel, maar het beweegt niet. Elke herhaling maakt de ander een beetje groter en de eigen ruimte een beetje kleiner.

Het tweede soort verhaal klinkt anders. Ook daar is pijn of boosheid, maar de vragen verschuiven. Wat wil ik eigenlijk? Wat heb ik van die collega nodig om weer normaal te kunnen samenwerken? Wat zou ik zelf anders kunnen doen? Mensen met dat soort verhaal zijn niet minder geraakt. Ze hebben alleen een andere manier gevonden om ermee om te gaan.

Een veel voorkomend patroon is dat het eerste soort verhaal ontstaat wanneer er geen gesprek mogelijk lijkt. Bij roddels is dat bijna per definitie zo. Je weet niet precies wat er gezegd is, je kunt het niet rechtzetten, en vaak weet je niet eens bij wie je moet aankloppen. Dan blijft er weinig anders over dan het in je hoofd uit te vechten.

Waarom piekeren een conflict tussen collega’s in stand houdt

Piekeren voelt als bezig zijn met het probleem. Je denkt er toch over na? Maar het is een vorm van denken die geen uitweg zoekt. Het blijft hangen in het verleden en in de emotie, zonder ooit bij een volgende stap uit te komen.

Dat heeft gevolgen die verder gaan dan een slechte nachtrust. Over hoe stress je slaap en je denkvermogen aantast tijdens een conflict, schreef ik eerder in waarom je hoofd niet meewerkt tijdens een conflict. De studie van Lou en collega’s voegt daar een stap aan toe: wie piekert, raakt de dag erna vervreemd van het werk. Je zit er wel, maar je bent er niet echt bij.

In teams zie ik wat daarna gebeurt:

• Je trekt je terug. Je zegt minder in vergaderingen, je eet alleen, je vermijdt de koffiehoek.
• Je leest alles door een gekleurde bril. Een kort mailtje van de betrokken collega wordt een bewijs. Een grap in het team gaat vast over jou.
• Je bouwt een dossier. Niet op papier, maar in je hoofd. Elk nieuw voorval wordt bij de stapel gelegd.
• Je zoekt bondgenoten. En zo ontstaan er, ironisch genoeg, nieuwe gesprekken achter iemands rug.

Dat laatste is de kern van wat ik bedoel. Piekeren houdt een conflict tussen collega’s niet alleen in je eigen hoofd levend, het geeft het ook een tweede leven op de werkvloer.

Van piekeren naar nadenken: wat helpt in de praktijk

De onderzoekers geven een paar suggesties: organisaties kunnen formele kanalen voorzien waar mensen met hun klachten terecht kunnen, en werknemers kunnen leren om hun denken buiten de werkuren bewust bij te sturen. Ze schrijven:

“managers should focus on guiding employees to view the situation from a problem-solving perspective”

Dat klinkt eenvoudig, maar je kunt piekeren niet zomaar uitzetten. Wie gekwetst is, wil eerst gehoord worden. Pas daarna komt er ruimte om vooruit te kijken. Dat is ook de volgorde die ik in bemiddelingen aanhoud: eerst ruimte maken voor wat er gebeurd is en wat dat met iemand gedaan heeft, dan pas de vraag wat er nu nodig is.

Voor wie ’s avonds in cirkels blijft draaien, gebruik ik vaak deze vier vragen. Ze zijn bedoeld om het denken een richting te geven, niet om het gevoel weg te duwen.

1. Wat heb ik zelf gezien of gehoord? Scheid wat je weet van wat je vermoedt. Bij roddels is dat verschil vaak groter dan je denkt.
2. Wat raakt me hier eigenlijk? Is het de inhoud van wat er gezegd zou zijn, of het gevoel dat er niet met jou gepraat wordt? Gaat het over respect, over erbij horen, over je reputatie?
3. Wat zou ik nodig hebben? Geen oplossing voor de hele situatie, maar wat zou voor jou een verschil maken. Duidelijkheid, een excuus, een gesprek, een afspraak over hoe het team met elkaar omgaat.
4. Wat is de kleinste stap die ik morgen kan zetten? Een vraag aan je leidinggevende, een kort gesprek met de collega die het je vertelde, een moment inplannen met de betrokkene.

Schrijf de antwoorden op. Het hoeft niet mooi te zijn. Het helpt om de gedachten uit je hoofd te krijgen en op een plaats te zetten waar je ze morgen terugvindt. De onderzoekers noemen dit ook: een vorm van schrijven waarbij je je eigen verhaal ordent, kan mensen helpen om van piekeren naar probleemgericht nadenken te gaan.

En daarna mag je het loslaten voor die avond. Sporten, wandelen, een boek, iets wat je hoofd echt ergens anders mee bezighoudt. Niet om het conflict te ontvluchten, wel omdat je morgen helderder bent als je vandaag uitgerust bent.

Wanneer nadenken alleen niet volstaat

Hier wil ik een grens trekken. Probleemgericht nadenken helpt je om er beter mee om te gaan, maar het lost het conflict tussen collega’s niet op. Daarvoor is er uiteindelijk een gesprek nodig, met de mensen over wie het gaat.

Dat gesprek is precies wat bij roddels zo moeilijk is. Wie aanspreekt, riskeert te horen “Er is niks gezegd, je beeldt je dingen in.” Of het gesprek eindigt in een welles-nietes over wie wat gezegd heeft. Daarom blijven mensen het vaak uitstellen, en precies dat uitstellen voedt het piekeren.

In de praktijk zie ik drie signalen dat het tijd is voor meer dan een goede avondroutine:

• Je stelt het gesprek al weken uit, terwijl het elke dag door je hoofd gaat.
• Er wordt in het team over elkaar gepraat in plaats van met elkaar, en het lijkt erger te worden.
• Een eerste gesprek is al gevoerd en vastgelopen, en beide partijen zitten nu vaster in hun eigen verhaal dan ervoor.

Dan kan een neutrale derde helpen. In een bemiddeling krijgt iedereen de ruimte om zijn verhaal te doen, zonder dat er een oordeel volgt over wie gelijk heeft. De vragen die ik stel, lijken sterk op de vier hierboven: wat is er gebeurd, wat raakt je, wat heb je nodig, wat spreken we af. Alleen stellen we ze nu samen, aan dezelfde tafel. Hoe zo’n traject verloopt, lees je op de pagina hoe bemiddeling werkt.

Wat me in bemiddelingen telkens opvalt: zodra mensen merken dat de ander ook wakker lag, verandert er iets. Het verhaal over “die collega die mij zwartmaakt” krijgt een tweede kant. Vaak blijkt het om een misverstand te gaan, of om een frustratie die nooit rechtstreeks werd uitgesproken. Dat haalt niet alle pijn weg, maar het maakt wel ruimte voor werkbare afspraken.

Een vraag om mee te nemen

Denk aan het laatste conflict tussen collega’s dat je wakker hield. Hoe zag je denken eruit, die avond? Draaide het rond wat de ander deed, of rond wat jij kon doen?

Er is geen goed of fout antwoord. Wie geraakt is, piekert, en dat is menselijk. Maar het loont om op te merken wanneer het piekeren de bovenhand neemt, en dan bewust een van die vier vragen te stellen. Soms is dat genoeg om de volgende ochtend met iets meer lucht aan het werk te beginnen.

Merk je dat een conflict in je team of met een collega blijft aanslepen, en lukt het niet meer om er zelf uit te geraken? Als bemiddelaar in Brugge begeleid ik teams en collega’s in heel Vlaanderen om weer met elkaar in gesprek te gaan. Je kunt vrijblijvend een kennismakingsgesprek inplannen.

Bron: Waiseng Lou, Tingya He & Guiquan Li, The lingering effects of perceived daily negative workplace gossip on next-day work alienation in China: a dual-pathway perspective of rumination and emotion, Frontiers in Psychology, 3 augustus 2026.