Conflict oplossen als leidinggevende? Laat de oplossing bij je team

Een teamleider vertelde me in een eerste gesprek dat ze zich voelde als een scheidsrechter. Elke maandag stond er wel iemand aan haar bureau. De ene collega had een taak laten liggen, de andere had in een vergadering iets gezegd dat niet goed viel. Ze luisterde, woog af en besliste. Het probleem was telkens opgelost. Tot de volgende maandag.

Wie leiding geeft, kent dat patroon. Conflict oplossen als leidinggevende voelt als je job: mensen komen naar je toe, jij hakt de knoop door, het werk kan verder. Toch zie ik in mijn praktijk als bemiddelaar dat precies die reflex conflicten vaak in stand houdt. De vraag is dus niet hoe je sneller beslist, maar wanneer je beter niet beslist.

Waarom conflict oplossen als leidinggevende vaak averechts werkt

Begin oktober verscheen in Training Journal een opiniestuk van Anna Shields, oprichter van het Britse bureau Consensio Partners. Haar stelling is scherp: leidinggevenden maken werkconflicten soms erger, juist omdat ze ze willen oplossen. In veel organisaties is de cultuur nog sterk top-down. Medewerkers leggen een probleem bij hun leidinggevende of bij HR en verwachten dat het daar opgelost wordt.

Shields schrijft:

“The parties involved in a conflict are likely the best placed to come up with a solution.”

Dat sluit aan bij wat ik dagelijks zie. Wanneer een leidinggevende zelf de knoop doorhakt, gebeuren er een paar dingen tegelijk:

• Het eigenaarschap verschuift. Het conflict is niet langer van de twee collega’s, het is van de leidinggevende geworden. Bij de volgende wrijving komen ze dus opnieuw naar jou.
• Er is een winnaar en een verliezer. Wie ongelijk krijgt, voelt zich zelden gehoord. Dat gevoel verdwijnt niet, het zakt alleen wat dieper weg.
• De partijen praten niet meer met elkaar. Ze praten met jou, over de ander. De relatie tussen beide collega’s wordt er niet beter van.
• De oplossing is niet van hen. Een afspraak die iemand anders bedacht heeft, wordt minder goed nageleefd dan een afspraak die je zelf mee gemaakt hebt.

Dat klinkt eenvoudig, maar het botst met hoe veel leidinggevenden gevormd zijn. Je bent vaak gepromoveerd omdat je goed problemen oploste. Nu vraagt een conflict net het omgekeerde: het probleem teruggeven aan wie het heeft, en hen helpen om het zelf te dragen.

Wat bemiddelaars weten over niet sturen

Shields baseert zich op een bevraging die haar bureau hield bij professionals met een opleiding tot bemiddelaar. Gevraagd naar de waardevolste vaardigheid om conflicten goed te hanteren, kwam niet-directiviteit op de eerste plaats. Daarna volgden luisteren en je inleven in het perspectief van de ander.

Een eerlijke kanttekening: het gaat om onderzoek van een bureau dat zelf conflicttrainingen verkoopt, en het artikel vermeldt geen steekproefgrootte of methode. Ik lees het dus als een signaal van wat ervaren bemiddelaars belangrijk vinden, niet als hard bewijs. Maar het signaal klopt met mijn eigen ervaring.

Shields omschrijft het zo:

“Non-directiveness refers to the ability to withhold personal views and opinions about the situation.”

In mensentaal: je houdt je eigen oordeel even voor jezelf. Niet omdat je geen mening hebt, maar omdat jouw mening op dat moment het gesprek tussen de anderen stillegt.

In een bemiddeling merk ik dat heel concreet. Op het moment dat ik een oplossing voorstel, gaan de partijen met mij onderhandelen in plaats van met elkaar. De ene probeert mij te overtuigen, de andere zoekt een fout in mijn voorstel. Zodra ik terugga naar vragen, zoals “wat is voor jou het belangrijkste hier?”, draaien ze zich weer naar elkaar toe. Daar ontstaat de beweging.

Shields gebruikt een mooi beeld voor de rol van een leidinggevende in een conflict:

“…we focus on leaders becoming the compass rather than the map.”

Een kaart toont de route. Een kompas geeft richting, maar laat de weg aan wie stapt. Een leidinggevende als kompas zegt dus niet “jij doet dit en jij doet dat”, maar wel “we willen tegen het einde van de maand een werkbare taakverdeling, hoe komen jullie daar?”

Maar een leidinggevende is geen bemiddelaar

Hier wil ik een kanttekening maken die in het artikel te weinig aandacht krijgt. Een bemiddelaar kan niet-directief werken omdat hij geen belang heeft bij de uitkomst. Ik beoordeel niemand, ik beslis niet over contracten of promoties, ik zie de mensen na het traject niet meer op de werkvloer.

Een leidinggevende zit in een andere positie. Jij voert de functioneringsgesprekken. Jij verdeelt taken, budget en kansen. Wanneer jij vragen stelt in plaats van te beslissen, weten je medewerkers nog altijd dat jij straks hun evaluatie schrijft. Dat beïnvloedt wat ze durven zeggen. Over die dubbele rol schreef ik eerder in HR als bemiddelaar: een dubbele rol.

Dat betekent niet dat niet-directief werken voor leidinggevenden onmogelijk is. Het betekent dat je bewust moet kiezen wanneer je kompas bent en wanneer je kaart. Shields zegt het zelf ook:

“Non-directiveness does not mean stepping back in every situation.”

In de praktijk gebruik ik met leidinggevenden een eenvoudig onderscheid.

Wees kompas wanneer:

• het gaat om een meningsverschil over werkwijze, planning of taakverdeling tussen collega’s;
• beide partijen nog met elkaar willen praten, ook al is het stroef;
• de wrijving vooral in toon en communicatie zit, niet in gedrag dat grenzen overschrijdt;
• de oplossing binnen het kader past dat jij als leidinggevende al hebt vastgelegd.

Wees kaart wanneer:

• er sprake is van pesten, intimidatie of ander grensoverschrijdend gedrag;
• veiligheid, integriteit of de wet in het geding is;
• het gaat over kaders die alleen jij kunt bepalen, zoals rollen, budgetten of deadlines;
• een medewerker zichtbaar onder druk staat en niet vrij kan spreken.

En er is een derde mogelijkheid die vaak vergeten wordt: haal er iemand bij wanneer de partijen niet meer rechtstreeks met elkaar praten, wanneer het conflict al maanden sleept of wanneer jij zelf deel uitmaakt van het probleem. Dan heb je een neutrale derde nodig, iemand zonder rol in evaluaties of beslissingen.

Belangrijk: niet-directief is iets anders dan vermijden. Wie zegt “regel het maar onder elkaar” en dan wegkijkt, laat zijn team in de steek. Een kompas blijft aanwezig. Je bepaalt het kader, je stelt een termijn en je plant een opvolgmoment. Alleen de inhoud van de oplossing laat je bij de betrokkenen.

Hoe je als leidinggevende minder stuurt in een conflict

Niet-directief werken leer je niet uit een boek. Shields benadrukt dat ook: oefenen weegt zwaarder dan theorie. Toch zijn er een paar concrete handgrepen waarmee je morgen al kunt beginnen.

1. Stuur terug voor je overneemt. Komt iemand met een klacht over een collega? Vraag eerst: “Heb je dit al met haar besproken?” Vaak is het antwoord nee. Dan kun je helpen om dat gesprek voor te bereiden, in plaats van het zelf te voeren.

2. Stel vragen die naar belangen gaan. Achter elk standpunt zit een behoefte. Enkele vragen die goed werken:

• “Wat is voor jou het belangrijkste in deze situatie?”
• “Wat denk je dat je collega hierover zou zeggen als ik het hem vroeg?”
• “Wat zou er voor jou moeten veranderen om hier verder mee te kunnen?”
• “Wat heb je van mij nodig, en wat juist niet?”

3. Laat stiltes bestaan. Shields noemt het een kern van de training: leidinggevenden leren om comfortabel te zijn met stilte en even te wachten voor ze reageren. Tel in je hoofd tot vijf voor je iets zegt. In die stilte komt vaak het eigenlijke verhaal naar boven.

4. Breng beide partijen samen met een duidelijk kader. Zeg wat je verwacht, niet hoe ze het moeten oplossen. Bijvoorbeeld: “Ik beslis niet wie gelijk heeft. Ik verwacht wel dat jullie tegen vrijdag een voorstel hebben voor hoe jullie de klantopvolging verdelen. Lukt dat niet, dan zitten we samen.”

5. Merk je eigen drang om te fixen op. Die drang is niet slecht, hij komt voort uit verantwoordelijkheid. Maar het helpt om hem te herkennen. Vraag jezelf af: los ik dit op voor hen of voor mezelf, omdat de spanning mij ongemakkelijk maakt?

Wat ik vaak merk bij teams: de eerste keer dat een leidinggevende het probleem teruglegt, is er weerstand. “Daar ben jij toch voor?” Dat is normaal. Na een paar keer verandert de verwachting. Medewerkers gaan eerst met elkaar praten, en komen pas naar jou als dat echt niet lukt.

Wat het oplevert voor HR en de organisatie

Shields wijst ook op de kostprijs. Ze verwijst naar cijfers van Acas, de Britse dienst voor arbeidsbemiddeling, volgens welke formele tuchtprocedures Britse werkgevers jaarlijks tot 2,3 miljard pond kosten. Informele wegen zijn volgens haar aanzienlijk goedkoper. Belangrijker nog dan het geld: hoe hoger een conflict escaleert, hoe vaster de standpunten komen te zitten.

In Vlaanderen zie ik hetzelfde mechanisme. Een conflict dat te lang op het bord van de leidinggevende blijft liggen, komt vroeg of laat terecht bij HR, de vertrouwenspersoon of de preventieadviseur psychosociale aspecten. Elke stap verder maakt het formeler, en hoe formeler het wordt, hoe moeilijker de weg terug naar een gewone werkrelatie.

Wie conflictpreventie in de organisatie ernstig neemt, investeert daarom in drie dingen:

• Vorming voor leidinggevenden waarin ze oefenen met vragen stellen, luisteren en stiltes, en niet alleen leren wat de procedure is.
• Voorbeeldgedrag aan de top. Als de directie zelf elke discussie beslecht met een beslissing, zal geen teamleider het anders doen.
• Een HR conflictbeleid dat de informele weg ondersteunt, met duidelijke afspraken over wanneer een leidinggevende zelf begeleidt en wanneer een neutrale bemiddelaar ingeschakeld wordt.

Dat laatste punt is cruciaal. Een leidinggevende die weet dat er een vangnet is, durft meer ruimte te laten. Wie het gevoel heeft dat alles op zijn schouders rust, grijpt sneller in.

Tot slot: de oplossing teruggeven is ook leiding geven

De teamleider uit het begin besloot het anders aan te pakken. Bij de volgende klacht stuurde ze beide collega’s samen naar een vergaderzaal met een duidelijke vraag: kom binnen een week met een voorstel voor hoe jullie het overleg met klanten verdelen. Het eerste voorstel was onhandig en ze stuurde het terug met een paar vragen. Het tweede voorstel werkte. En het werd beter nageleefd dan alles wat ze zelf ooit had beslist.

Ze vertelde me later dat het moeilijkste deel niet het gesprek was, maar het niet ingrijpen. Dat herken ik. Ook als bemiddelaar voel ik soms de neiging om een oplossing aan te reiken. Telkens als ik die neiging volg, gaat het gesprek trager. Telkens als ik een vraag stel, gaat het sneller.

Een reflectievraag om mee te nemen: denk aan het laatste conflict dat bij jou op tafel kwam. Wie heeft de oplossing bedacht? En wie draagt ze nu?

Merk je dat een conflict in je team te ver gevorderd is om zelf als kompas te begeleiden, of zit je er als leidinggevende zelf middenin? Dan kan een neutrale bemiddelaar het gesprek weer op gang brengen. Lees hoe bemiddeling bij mij verloopt of plan een vrijblijvend intakegesprek. Ik werk vanuit Brugge voor teams en organisaties in heel West-Vlaanderen en Vlaanderen.

Bron: Managers may be making workplace conflict worse: Try non-directiveness instead, Anna Shields, Training Journal, 5 oktober 2026.